GAP-Analyse und Soll-Ist-Abgleich

Lernziele

Nach diesem Kapitel können Sie: - GAPs als Lücke zwischen Kundenerwartung und Projektergebnis identifizieren - GAP-Analyse methodisch durchführen und Ursachen verstehen - Soll-Ist-Abgleich basierend auf Pflichtenheft durchführen - Präventive Maßnahmen zur Vermeidung zukünftiger GAPs ableiten - GAP-Analyse in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess integrieren

Modul Übersicht

Kapitel 6 von 8 Lesezeit: ~18 Min Quelle: FS-ITB-14_Beratungsprozess-Qualitätsmerkmale-Optimierung.pdf, Seiten 16-21

1. Einleitung: GAPs im Beratungsprozess

Nach Abschluss eines IT-Beratungsprojekts endet die Arbeit eines IT-Beraters nicht mit der technischen Implementierung. Die Nachprojektphase dient der Reflexion, Qualitätssicherung und Weiterentwicklung – sowohl auf Ebene der Kundenbeziehung als auch der internen Beratungs- und Vertriebsprozesse.

1.1 Definition von GAPs

Eine Lücke (GAP) zwischen Kundenerwartung und Projektergebnis entsteht, wenn die wahrgenommene Leistung nicht mit den ursprünglich definierten Anforderungen oder Zielvorstellungen des Kunden übereinstimmt.

Typische GAP-Kategorien:

flowchart TD
    A[GAP-Kategorien] --> B[Anforderungs-GAP]
    A --> C[Kommunikations-GAP]
    A --> D[Technischer GAP]
    A --> E[Erwartungs-GAP]
    A --> F[Zeitlicher GAP]

    B --> B1[Anforderungen unvollständig<br/>oder unklar]
    C --> C1[Ungenügende Kommunikation<br/>oder Updates]
    D --> D1[Technische Abweichungen<br/>von Spezifikation]
    E --> E1[Kundenerwartungen<br/>nicht dokumentiert]
    F --> F1[Verzögerungen oder<br/>frühe Lieferung als Ungenügen]

1.2 Ursachen von GAPs

Häufige GAP-Ursachen:

Ursachenkategorie	Beispiele
Unklare Anforderungen	Begriffe wie "schnell", "benutzerfreundlich", "skalierbar" sind unterschiedlich interpretiert
Mangelndes Erwartungsmanagement	Kunden haben Erwartungen, die nicht kommuniziert oder dokumentiert wurden
Kommunikationsprobleme	Unregelmäßige Updates, verpasste Meilenstein-Reviews, fehlendes Feedback
Änderungswünsche	Späte oder unstrukturierte Change Requests verursachen Abweichungen
Komplexität	Unterschätzung der Komplexität oder Abhängigkeiten
Ressourcenprobleme	Unzureichende Ressourcen (Zeit, Budget, Personal)
Technische Herausforderungen	Unerwartete technische Probleme oder Abhängigkeiten

Praxistipp

Verwenden Sie eine GAP-Dokumentation als Teil der Projektabschluss-Dokumentation:

GAP-Dokumentation Template:

| GAP # | Beschreibung | Kategorie | Schweregrad | Ursache | Status | Maßnahmen |
|-------|--------------|------------|-------------|---------|---------|-----------|
| GAP-001 | Echtzeit-Kommunikation nicht in Sekunden-Intervallen realisiert | Technisch | Hoch | Unklare Definition von "Echtzeit" im Pflichtenheft | Offen | Neu-Definition mit Kunden, Anpassung oder Zusatz-Projekt |
| GAP-002 | Kunden erwartet mobile App, diese war aber nicht im Pflichtenheft | Anforderungs | Mittel | Mangelnde Validierung der Anforderungen | In Bearbeitung | Diskussion über Optionen (Zusatz-Projekt vs. Roadmap-Aufnahme) |

2. Typische Optimierungspotenziale

2.1 Projektorganisation

Eine strukturierte Projektorganisation ist in der IT-Beratung der Schlüssel für termingerechte, kosteneffiziente und qualitativ hochwertige Ergebnisse.

Optimierungspotenzial:

Einführung einheitlicher Projektmanagement-Frameworks (z.B. ITIL, PRINCE2, Scrum) zur besseren Koordination zwischen Beratung, Entwicklung und Kunde.
Rollen- und Verantwortlichkeitsmatrix (RACI) zur klaren Aufgabenverteilung.
Nutzung von Projekt-Review-Meetings und Post-Mortem-Analysen, um Engpässe, Ressourcenfehler oder Entscheidungsverzögerungen frühzeitig zu erkennen.
Auufbau einer Projekt-Governance-Struktur, die Transparenz und Eskalationssicherheit gewährleistet.

Ergebnis: Eine optimierte Projektorganisation führt zu effizienteren Abläufen, geringeren Abstimmungsverlusten und einem professionellen Auftreten gegenüber dem Kunden.

2.2 Kommunikation

Aus unzureichender oder fehlerhafter Kommunikation ergeben sich häufig Projektrisiken in der IT-Beratung. Unklare Anforderungen oder Missverständnisse erzeugen Erwartungslücken ("Expectation GAPs").

Optimierungspotenzial:

Einführung eines strukturierten Kommunikationsplans (z.B. Jour Fixe, Statusberichte, Entscheidungslogs).
Dokumentationspflicht für alle Anforderungen, Änderungen und Abnahmen im CRM- oder Ticket-System.
Schulung der Berater in Stakeholder-Kommunikation und aktivem Erwartungsmanagement.
Einsatz von Kollaborationsplattformen (z.B. Microsoft Teams, Confluence) zur zentralen und nachvollziehbaren Kommunikation.

Ergebnis: Erhöhte Transparenz, reduzierte Fehlinterpretationen und eine gestärkte Kundenbeziehung durch planbare und konsistente Kommunikation.

2.3 Technische Umsetzung

In der IT-Beratung hängt der Erfolg maßgeblich davon ab, wie konsequent Anforderungen aus dem Pflichtenheft, dem SLA und den Sicherheitsrichtlinien umgesetzt werden.

Optimierungspotenzial:

Einführung von Qualitäts-Gates in der Entwicklungs- und Testphase.
Traceability-Matrix, um jede Anforderung aus dem Pflichtenheft einer technischen Umsetzung zuzuordnen.
Automatisierte Tests und Code Reviews, um Qualitätsstandards zu sichern.
Nutzung von DevOps-Methoden zur kontinuierlichen Integration und Bereitstellung (CI/CD).

Ergebnis: Minimierung der Abweichungen zwischen Soll und Ist, höhere Systemstabilität und eine nachvollziehbare technische Qualitätssicherung.

2.4 Prozessorganisation (ISO 9000/9001)

In der IT-Beratung ist eine strukturierte Prozessorganisation entscheidend, um Projekte effizient, nachvollziehbar und Qualitätsgesichert umzusetzen. Die ISO 9000 ff. Normen unterstützen dabei, alle projektbezogenen Abläufe – von der Anforderungsanalyse bis zur Systemeinführung – systematisch zu planen, zu dokumentieren und kontinuierlich zu verbessern.

Optimierungspotenzial:

Definition und Dokumentation einheitlicher Projektprozesse nach ISO-9001-Vorgaben.
Integration von Qualitätsmanagementrichtlinien in agile oder hybride Projektmethoden.
Regelmäßige Audits und Reviews zur Bewertung der Prozessqualität und zur Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen.
Nutzung von Kennzahlen (KPIs) und Lessons Learned zur Steuerung und Optimierung projektübergreifender Abläufe.

Ergebnis: Höhere Prozessstabilität, verbesserte Nachvollziehbarkeit und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit durch konsistente und Qualitätsgesicherte Abläufe.

2.5 Service- und Supportintegration

Nach Projektabschluss entscheidet sich, ob eine IT-Lösung langfristig erfolgreich betrieben werden kann. Ein reibungsloser Übergang in den Support ist dafür entscheidend.

Optimierungspotenzial:

Standardisierte Übergabeprozesse mit klaren Dokumentations-Checklisten.
Schulung des Service-Desks auf kundenspezifische Besonderheiten.
Implementierung von Service-Transitionsplänen nach ITIL.
Nutzung eines Wissensmanagement-Prozesses, um Projektwissen an den Support zu übergeben.

Ergebnis: Eine höhere Betriebssicherheit, schnellere Reaktionszeiten bei Störungen und eine nachhaltige Sicherung der Kundenzufriedenheit durch den nahtlosen Übergang zwischen Projekt und Betrieb.

3. Soll-Ist-Abgleich zur präventiven Optimierung

3.1 Das Pflichtenheft als Referenzpunkt

Das Pflichtenheft stellt den konkreten Bezugspunkt dar, um festzustellen, wo und warum Abweichungen zwischen Planung und Projektergebnis aufgetreten sind. Es dokumentiert die Soll-Vorgaben, also die definierten Funktionen, Prozesse, Schnittstellen und Qualitätskriterien des Projekts.

In der Optimierungsphase kann der IT-Berater diese Vorgaben direkt mit den Ist-Daten (z.B. Performance-Messungen, Kundenfeedback, Fehleranalysen) vergleichen. So wird sichtbar, ob ein Problem auf die technische Umsetzung, auf Prozessabweichungen oder Kommunikationsmängel zurückzuführen ist.

Beispiel:

Wenn die Systemantwortzeiten im Projektbetrieb die zugesagten 2 Sekunden übersteigen, kann anhand des Pflichtenhefts überprüft werden, ob die Performance-Anforderungen korrekt umgesetzt oder vielleicht unvollständig spezifiziert wurden.

3.2 Systematische Identifikation von Schwachstellen

Durch die strukturierte Dokumentation im Pflichtenheft lassen sich Wiederholungsmuster über verschiedene Projekte hinweg erkennen, z.B.:

Unklare Formulierungen in Anforderungstexten
Fehlende Abnahmekriterien
Unzureichend definierte Verantwortlichkeiten

Diese Erkenntnisse können wiederum in Checklisten oder Standardisierungsvorgaben einfließen, also in präventive Optimierungsmaßnahmen, die zukünftige GAPs vermeiden.

3.3 Ableitung konkreter Maßnahmen aus der Pflichtenheft-Analyse

Optimierungsbereich	Beispielhafte Maßnahmen
Anforderungsmanagement	Einführung klarer Review- und Freigabeprozesse für Pflichtenhefte
Kommunikation	Etablierung regelmäßiger Abgleich-Meetings zwischen Kunde und Entwicklungsteam
Prozessqualität	Einführung standardisierter Qualitäts-Gates und Prozess-Reviews zur Überprüfung der Umsetzungsschritte
Technische Umsetzung	Nutzung von Traceability-Matrizen zur Nachverfolgbarkeit von Anforderungen
Dokumentationsqualität	Standardisierung von Format, Struktur und Prüfkriterien für Pflichtenhefte

Praxistipp

Nutzen Sie eine Soll-Ist-Matrix für systematischen Abgleich:

Anforderung	Soll (Pflichtenheft)	Ist (Ergebnis)	GAP (Ja/Nein)	Begründung
ANF-001	Systemantwortzeit < 2s	2.3s	Ja	Performance-Anforderung nicht erfüllt, Ursache: fehlendes Caching
ANF-002	Mobile App für iOS und Android	Nur iOS	Ja	Android wurde aus Versehen ausgeschlossen, Grund: Ressourcenprobleme
ANF-003	Integration mit SAP ERP	Erfüllt	Nein	-

Diese Matrix ermöglicht einen schnellen Überblick über GAPs und systematische Ursachenanalyse.

4. Optimierung der Vertriebskanäle

4.1 Vertriebskanaloptimierung im Beratungsumfeld

Im IT-Beratungsumfeld ist der Vertrieb nicht rein transaktional, sondern stark wissens- und vertrauensbasiert. Kundenbeziehungen entstehen häufig durch Kompetenznachweis, Branchenkenntnis und erfolgreiche Projektergebnisse.

Deshalb ist die Vertriebskanaloptimierung hier strategisch und datengetrieben zugleich. Nach Abschluss eines Beratungsprojekts werden alle Kanäle und Maßnahmen überprüft, über die der Kunde gewonnen oder entwickelt wurde:

Direktkontakte über bestehende Kundenbeziehungen (Account-Based Sales)
Empfehlungen und Referenzen aus abgeschlossenen Projekten
Digitale Kanäle (Website, LinkedIn, Fachportale, Webinare, SEO-Kampagnen)
Partner- oder Herstellernetzwerke (z.B. Microsoft-, SAP-, oder AWS-Partnerprogramme)
Ausschreibungsplattformen oder öffentliche Vergabeportale

4.2 Typische Schwachstellen und Optimierungschancen

Bereich	Beispielhafte Optimierung
Lead-Management	Integration von CRM-Systemen (z.B. HubSpot, Salesforce) mit Projektmanagement-Tools zur durchgängigen Datentransparenz
Zielgruppenansprache	Nutzung von Branchenclustern (z.B. öffentlicher Sektor, Mittelstand, Healthcare) zur passgenauen Positionierung
Marketing-Automation	Aufbau von Content-Strecken mit Fachartikeln, Webinaren oder Use-Cases zur Lead-Optimierung
Cross-Selling im Bestandskundenumfeld	Systematische Auswertung abgeschlossener Projekte, um Folgepotenziale zu erkennen (z.B. Schulung, Cloud-Migration, IT-Security)
Kooperationsnetzwerke	Ausbau von Technologie-Partnerschaften (z.B. Systemhäuser, Softwarehersteller, Bildungspartner)

Praxistipp

Implementieren Sie einen Lead Scoring-Mechanismus:

Scoring-Faktoren: | Faktor | Punkte | |---------|--------| | Bestandskunde | +20 | | Positive Referenz | +15 | | Branche passt zu Expertise | +10 | | Projektgröße > 100.000€ | +15 | | Dringendes Problem | +10 | | Budget verfügbar | +5 |

Lead-Score-Beispiele: - Score < 20: Low Priority - Score 20-40: Medium Priority - Score > 40: High Priority

Dies ermöglicht effiziente Ressourcenzuteilung und Fokus auf lukrative Potenziale.

5. Erfolgskontrolle der Optimierungsmaßnahmen

5.1 PDCA-Zyklus

Die Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen nach Projektabschluss ist nur dann nachhaltig, wenn deren Erfolg systematisch überprüft und kontinuierlich verbessert wird. Ein bewährtes Instrument zur Erfolgskontrolle ist der PDCA-Zyklus, der eine strukturierte Vorgehensweise zur Qualitätssicherung und kontinuierlichen Verbesserung bietet.

1. Plan (Planen)

In dieser Phase werden auf Basis der Analyseergebnisse und Kundenfeedbacks die Optimierungsziele definiert und konkrete Maßnahmen abgeleitet.

Beispiele: * Anpassung von Serviceprozessen, um Reaktionszeiten zu verbessern. * Einführung neuer Kommunikationsroutinen oder Wissensmanagementsysteme. * Definition messbarer Kennzahlen (z.B. CSAT, SLA-Erfüllung).

Wichtig ist hier eine klare Zieldefinition nach dem SMART-Prinzip (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert).

2. Do (Durchführen)

Die geplanten Maßnahmen werden schrittweise umgesetzt.

In der IT-Beratung bedeutet das z.B.: * Implementierung neuer Tools oder Prozesse (z.B. Ticket-Automatisierung, CRM-Optimierung). * Schulung der Beraterteams zur Anwendung neuer Standards oder Kommunikationsrichtlinien. * Dokumentation der Umsetzungsschritte und Zwischenstände im Projekt- oder Qualitätsmanagementsystem.

3. Check (Überprüfen)

Nun werden die Ergebnisse der Maßnahmen gemessen, analysiert und bewertet.

Dies geschieht auf Grundlage zuvor definierter Kennzahlen und qualitativer Feedbacks: * Erreicht die neue Maßnahme die gewünschte Wirkung (z.B. kürzere Bearbeitungszeiten, höhere Kundenzufriedenheit)? * Gibt es unerwartete Nebeneffekte oder neue Engpässe? * Werden die Daten durch Monitoring-Tools oder Reports im CRM-System erfasst und korrekt interpretiert?

4. Act (Verbessern)

Basierend auf den Ergebnissen aus der "Check"-Phase werden Maßnahmen verfestigt, angepasst oder verworfen.

Erfolgreiche Maßnahmen werden in Standardprozesse (Best Practices) überführt.
Verbesserungswürdige Maßnahmen werden überarbeitet und in den nächsten PDCA-Zyklus überführt.
Neue Erkenntnisse fließen in Lessons-Learned-Dokumentationen ein und bilden die Basis für zukünftige Projekte.

So wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) etabliert, der langfristig zur Qualitätssteigerung und Kundenzufriedenheit beiträgt.

flowchart TD
    A[Plan<br/>Ziele definieren & Maßnahmen planen] --> B[Do<br/>Maßnahmen umsetzen]
    B --> C[Check<br/>Ergebnisse messen & bewerten]
    C --> D[Act<br/>Maßnahmen verfestigen oder anpassen]
    D --> A

    A --> A1[SMART-Ziele]
    A --> A2[KPIs definieren]

    B --> B1[Tool-Implementierung]
    B --> B2[Schulungen]
    B --> B3[Dokumentation]

    C --> C1[Performance-Messung]
    C --> C2[Kundenfeedback]
    C --> C3[Abweichungsanalyse]

    D --> D1[Best Practices etablieren]
    D --> D2[Verbesserungen planen]
    D --> D3[Lessons Learned]

Praxistipp

Nutzen Sie PDCA-Logs zur Dokumentation der Zyklus-Durchläufe:

PDCA #	Phase	Datum	Beschreibung	Verantwortlicher	Status
PDCA-001	Plan	01.01.2026	Reduktion der Reaktionszeiten auf < 4 Stunden	Support Manager	Abgeschlossen
PDCA-001	Do	15.01.2026	Einführung von Ticket-Automatisierung	DevOps Team	Abgeschlossen
PDCA-001	Check	28.02.2026	Reaktionszeiten auf 3.5 Stunden reduziert, CSAT gestiegen	QA Manager	Abgeschlossen
PDCA-001	Act	15.03.2026	Automatisierung als Standardprozess etabliert	Support Manager	Abgeschlossen

Dies ermöglicht Nachvollziehbarkeit und kontinuierliche Verbesserung.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Definition
GAP-Analyse	Untersuchung der Lücke zwischen den Erwartungen des Kunden und der tatsächlich erbrachten Leistung
Soll-Ist-Abgleich	Vergleich der im Pflichtenheft definierten Anforderungen mit den realisierten Projektergebnissen
Pflichtenheft	Dokumentation der spezifizierten Anforderungen, die vom Berater zu erfüllen sind
PDCA-Zyklus	Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (Plan-Do-Check-Act) zur Qualitätssicherung
RACI-Matrix	Modell zur Klärung von Verantwortlichkeiten (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)
Traceability-Matrix	Verfolgung von Anforderungen über den gesamten Entwicklungsprozess
Quality Gate	Qualitätsprüfungen, die erfüllt sein müssen, bevor ein Projekt oder eine Phase fortgesetzt werden kann
ISO 9001	Internationaler Standard für Qualitätsmanagementsysteme
Lead Scoring	Methode zur Priorisierung von Leads durch Punktevergabe

Verständnisfragen

Frage 1: GAP durch unklare Anforderungen

Ein Kunde erwartet "schnelle" Performance des neuen Systems, aber nach Go-Live beschwert er sich, dass die Systemreaktion 3 Sekunden benötigt. Im Pflichtenheft stand nur "hohe Performance", keine konkreten Werte. Wie hätten Sie dieses GAP verhindern können?

Lösung: Der GAP entstand durch unklare Anforderungen – der Begriff "schnell" oder "hohe Performance" ist subjektiv und unterschiedlich interpretierbar.

Vermeidungsstrategien:

Konkretisierung: Anforderungen messbar machen – statt "schnell" konkrete Werte wie "Systemantwortzeit < 2 Sekunden bei 1000 gleichzeitigen Benutzern"
Validierung: Validierung der Anforderungen mit dem Kunden, insbesondere bei subjektiven Begriffen. Fragen: "Was verstehen Sie unter 'schnell'?"
Benchmarks: Referenzwerte oder Benchmarks definieren – z.B. "Performance muss branchentypischen Standards entsprechen oder besser sein"
Prototyping: Prototyp erstellen und dem Kunden präsentieren, um Erwartungen zu validieren und anzupassen
Kontextualisierung: Erwartungen mit Kontext versehen – z.B. "Schnell für 100 gleichzeitige Benutzer" statt nur "schnell"

Konkrete Maßnahmen für zukünftige Projekte: - Einführung von Requirement-Reviews mit Fokus auf Konkretisierung - Checkliste für "subjektive Begriffe" (schnell, hoch, gut, benutzerfreundlich) - Definition von Performance-Kriterien im Pflichtenheft (Response Time, Throughput, Concurrent Users) - Kunden-Validierung von kritischen Anforderungen vor Projektstart

Frage 2: PDCA-Zyklus-Anwendung

Ein Support-Team hat durchschnittliche Reaktionszeiten von 8 Stunden (SLA: 4 Stunden). Wenden Sie den PDCA-Zyklus an, um die Reaktionszeiten zu verbessern.

Lösung:

Phase 1: Plan - Ziel: Reduktion der Reaktionszeit auf durchschnittlich < 4 Stunden (Erfüllung SLA) - Maßnahmen: (1) Automatisierung der Ticket-Zuweisung, (2) Erweiterung des Support-Teams, (3) Einführung von Priorisierungs-Kriterien - KPI: Durchschnittliche Reaktionszeit < 4 Stunden, SLA-Erfüllungsrate > 95%

Phase 2: Do - (1) Implementierung von Automatisierung: Tickets werden basierend auf Kategorie automatisch dem zuständigen Team zugewiesen - (2) Einstellung von 2 neuen Support-Mitarbeitern für Überlastungszeiten - (3) Einführung von Prioritäts-Tags (P0, P1, P2, P3) mit klaren Reaktionszeit-Vorgaben

Phase 3: Check (nach 3 Monaten) - Messung der durchschnittlichen Reaktionszeit: 3.8 Stunden ✓ - Messung der SLA-Erfüllungsrate: 97% ✓ - Kundenfeedback: CSAT gestiegen von 72% auf 84% - Nebeneffekte: Durch Automatisierung leicht erhöhte Fehlklassifizierungen (5%)

Phase 4: Act - Verfestigung: Automatisierung und Priorisierung werden als Standardprozess etabliert - Verbesserung: Einführung von Schulungen für Fehlklassifizierungen, Anpassung der Automatisierungs-Logik - Lessons Learned: Automatisierung reduziert Reaktionszeiten signifikant, aber benötigt regelmäßige Anpassung der Logik

Ergebnis: SLA wird konsequent erfüllt, Kundenzufriedenheit gestiegen, Prozess stabilisiert.

Frage 3: Cross-Selling nach Projektabschluss

Ein IT-Berater hat ein CRM-Projekt für einen Kunden abgeschlossen. Das Projekt war erfolgreich (CSAT 92%, alle Anforderungen erfüllt, Budgettreue 95%). Welche Cross-Selling-Potenziale lassen sich aus diesem Projekt ableiten?

Lösung: Aus einem erfolgreichen CRM-Projekt ergeben sich mehrere Cross-Selling-Potenziale:

1. Erweiterungsprojekte: - Mobile App: Kundenanwender fragen nach mobiler App für das CRM (z.B. Field Service Außendienst) - Integrationen: Integrationen mit anderen Systemen (z.B. ERP, Marketing-Automation, E-Commerce) - Advanced Features: Advanced Analytics, KI-basierte Lead Scoring, Workflow-Automatisierung

2. Support- und Managed Services: - Managed Services: Laufende Betreuung und Optimierung des CRM - Support-Pakete: Erweiterte Support-SLAs (z.B. 24/7, dedizierter Support) - Wartungsverträge: Regelmäßige Updates, Optimierungen, Monitoring

3. Schulungen und Trainings: - Admin-Schulungen: Schulungen für CRM-Administratoren - User-Trainings: Trainings für Endanwender (Advanced Features, Best Practices) - Certification-Programme: Zertifizierungen für Kundenmitarbeiter

4. Technologische Ergänzungen: - Datenmigrationen: Migrationsprojekte von anderen CRM-Systemen oder Legacy-Systemen - Datenintegrationen: Integration von externen Datenquellen (z.B. Social Media, Marketing-Tools) - Reporting & Analytics: Advanced Reporting, Dashboards, Business Intelligence

5. Strukturelle Beratung: - Prozessoptimierung: Optimierung der CRM-untstützten Prozesse (z.B. Vertriebsprozesse) - Change Management: Unterstützung bei Change Management für größere CRM-Rollouts - Governance Beratung: Beratung zur CRM-Governance (Rollen, Richtlinien, Prozesse)

Strategisches Vorgehen: 1. Projekt-Review-Session: Gezielte Diskussion mit dem Kunden über zukünftige Bedürfnisse und Potenziale 2. Roadmap-Diskussion: Gemeinsame Entwicklung einer Roadmap für zukünftige Projekte 3. Referenzfall: Nutzung des erfolgreichen Projekts als Referenz für ähnliche Kunden

Durch diese systematische Identifikation von Cross-Selling-Potenzialen können Folgeprojekte entwickelt werden, die auf dem Erfolg des aktuellen Projekts aufbauen.