7. Relationship Mapping und ABC-Analyse

Lernziele

Nach diesem Kapitel können Sie: - Relationship Mapping zur Visualisierung von Stakeholder-Strukturen durchführen - ABC-Analyse zur Klassifizierung von Kunden anwenden - Strategien für A-, B- und C-Kunden entwickeln - Formale und informelle Einflussstrukturen identifizieren - Beziehungsstrategien für unterschiedliche Stakeholder-Typen ableiten

Modul Übersicht

Modul 13 - Kapitel 7" Lesezeit: ~16 Min Quelle:** FS-ITB-13-B-Kundenbeziehungen-Analyse V2.pdf

1. Relationship Mapping

Das Relationship Mapping dient dazu, die Strukturen, Kommunikationswege und Einflussbeziehungen innerhalb einer Kundenorganisation systematisch zu erfassen und zu visualisieren.

Definition und Zweck

Relationship Mapping ist die strukturierte Erfassung und Visualisierung aller relevanten Akteure und ihrer Beziehungen in einer Kundenorganisation.

Zweck:

Identifikation der entscheidenden Stakeholder
Verständnis für interne Kommunikations- und Entscheidungsprozesse
Früherkennung potenzieller Konfliktfelder oder Abhängigkeitsstrukturen
Unterstützung bei der strategischen Kundenentwicklung

Warum Relationship Mapping für IT-Berater wichtig ist

Für IT-Berater ist es von besonderer Bedeutung, die relevanten Entscheidungsträger, Multiplikatoren und operativen Ansprechpartner zu identifizieren, um eine gezielte und effiziente Kundenbetreuung zu gewährleisten.

mindmap
  root((Relationship Mapping))
    Vorteile
      Stakeholder identifizieren
      Entscheidungswege verstehen
      Kommunikation optimieren
      Konflikte frühzeitig erkennen
    Anwendungsbereiche
      Projektvorbereitung
      Projektsteuerung
      Nachprojektphase
      Kundenentwicklung
    Ergebnisse
      Visuelle Beziehungskarte
      Rollenzuordnung
      Einflussanalyse
      Kommunikationsstrategie

Praxisbeispiel

In einem Cloud-Migrationsprojekt zeigt das Relationship Mapping, dass die Fachabteilung großen Einfluss auf technische Entscheidungen hat, obwohl die formale Freigabe durch die IT-Leitung erfolgt. Ein IT-Berater, der nur mit der IT-Leitung kommuniziert, könnte wichtige Anforderungen der Fachabteilung verpassen. Durch das Relationship Mapping erkennt er diesen informellen Einflussfluss und bindet beide Gruppen frühzeitig ein, was die Akzeptanz für die Lösung erhöht.

2. Schritte des Relationship Mappings

Ein Relationship Mapping erfolgt in mehreren Schritten.

flowchart LR
    A[Schritt 1<br/>Identifikation der Akteure] --> B[Schritt 2<br/>Kategorisierung der Rollen]
    B --> C[Schritt 3<br/>Visualisierung der Beziehungen]
    C --> D[Schritt 4<br/>Analyse & Interpretation]

    style A fill:#e1f5e1
    style B fill:#fff4e1
    style C fill:#e1f0ff
    style D fill:#ffe1e1

Schritt 1: Identifikation der Akteure

Zweck: Erfassung aller Personen, die im Projektkontext beteiligt oder vom Ergebnis betroffen sind.

Methoden:

Dokumentenanalyse: Organigramme, Projektcharts, Meeting-Protokolle
Interviews: Befragung von Ansprechpartnern
Beobachtung: Beobachtung der Zusammenarbeit im Projektalltag
Stakeholder-Workshops: Gemeinsame Identifikation

Typische Akteure in IT-Projekten:

Akteure-Typ	Rolle	Beispiele
Entscheider	Tragen die finale Entscheidung	CTO, CIO, Geschäftsführer, Projektsponsor
Gatekeeper	Kontrollieren den Zugang zu Entscheidern	Assistenz, Abteilungsleiter, IT-Manager
Beeinflusser	Haben Einfluss auf Entscheidungen ohne Entscheidungsbefugnis	Key-User, Fachexperten, Meinungsführer
Nutzer	Verwenden die Lösung im Tagesgeschäft	Anwender, Operative Mitarbeiter
Opponenten	Kritische Haltung oder Widerstand gegen das Projekt	Skeptiker, Betroffene, Konservative
Promotoren	Unterstützen das Projekt aktiv	Change Agents, Innovatoren, Enthusiasten

Praxistipp: Start mit einem "Stakeholder-Brainstorming"

Beginnen Sie mit einem Brainstorming, um alle potenziellen Stakeholder zu identifizieren. Stellen Sie Fragen wie: "Wer profitiert?", "Wer ist betroffen?", "Wer muss zustimmen?", "Wer kann das Projekt blockieren?", "Wer hat Informationen?". Sortieren und filtern Sie die Liste anschließend nach Relevanz.

Schritt 2: Kategorisierung der Rollen

Zweck: Zuordnung der Akteure nach Einfluss, Funktion und Kommunikationsintensität.

Kategorisierungs-Dimensionen:

2.1 Einfluss

Macht-Interesse-Matrix (Mendelow-Matrix):

graph TB
    subgraph "High Power"
        A[High Interest<br/>Key Players<br/>Entscheider, Promotoren]
        B[Low Interest<br/>Keep Satisfied<br/>Gatekeeper]
    end

    subgraph "Low Power"
        C[High Interest<br/>Keep Informed<br/>Nutzer, Beeinflusser]
        D[Low Interest<br/>Monitor<br/>Allgemeine Stakeholder]
    end

    style A fill:#ff6b6b
    style B fill:#ffd93d
    style C fill:#95e1d3
    style D fill:#4ecdc4

Quadrant	Typ	Strategie
High Power / High Interest	Key Players	Eng einbinden, regelmäßige Updates, direkte Kommunikation
High Power / Low Interest	Keep Satisfied	Zufriedenstellen, keine unnötige Kommunikation
Low Power / High Interest	Keep Informed	Regelmäßig informieren, Feedback einholen
Low Power / Low Interest	Monitor	Überwachen, minimale Kommunikation

2.2 Einstellung (Support/Opposition)

Einstellung	Beschreibung	Strategie
Promotoren	Unterstützen das Projekt aktiv	Frühe Einbindung, Nutzung als Multiplikatoren
Neutral	Weder für noch gegen	Informationen bereitstellen, Überzeugen
Opponenten	Kritisch oder gegen das Projekt	Ursachen verstehen, Ängste adressieren, Kompromisse finden

2.3 Formalität

Formalität	Beschreibung	Bedeutung
Formal	Definition im Organigramm	Offizielle Verantwortlichkeiten
Informell	Tatsächlicher Einfluss ohne formale Position	Oft entscheidend für Projekterfolg

Schritt 3: Visualisierung der Beziehungen

Zweck: Erstellung eines Beziehungsdiagramms, das zeigt, wie Personen miteinander interagieren.

Darstellungsformen:

3.1 Netzwerkdiagramm

Ein Netzwerkdiagramm zeigt die Beziehungen zwischen Akteuren als Knoten und Kanten.

graph LR
    A[CTO<br/>Entscheider] --> B[IT-Manager<br/>Gatekeeper]
    B --> C[Key-User<br/>Beeinflusser]
    C --> D[Anwender<br/>Nutzer]

    A -.->|Informell| E[Fachabteilungsleiter<br/>Beeinflusser]
    E --> C

    F[Assistenz<br/>Gatekeeper] -.->|Zugriffskontrolle| A

Bedeutung der Linien:

Vollständige Linie: Formale, regelmäßige Kommunikation
Gestrichelte Linie: Informelle oder unregelmäßige Kommunikation
Dicke Linie: Starke Beziehung
Dünne Linie: Schwache Beziehung

3.2 Organigramm mit Beziehungslinien

Ein Organigramm wird durch Beziehungslinien ergänzt, die informelle Einflussbeziehungen zeigen.

Beispiel:

Formale Hierarchie: IT-Leitung → IT-Manager → IT-Mitarbeiter
Informelle Beziehung: Fachabteilungsleiter → Key-User (starker Einfluss auf Akzeptanz)

3.3 Matrix-Darstellung

Eine Matrix zeigt die Beziehungen zwischen Akteuren in tabellarischer Form.

	A: CTO	B: IT-Manager	C: Key-User	D: Anwender
A: CTO	-	Stark	Mittel	Gering
B: IT-Manager	Stark	-	Stark	Mittel
C: Key-User	Mittel	Stark	-	Stark
D: Anwender	Gering	Mittel	Stark	-

Schritt 4: Analyse und Interpretation

Zweck: Bewertung der Beziehungen nach Stärke, Häufigkeit und Qualität der Kommunikation.

Analyse-Kriterien:

Kriterium	Frage	Bewertung
Beziehungsstärke	Wie stark ist die Beziehung?	Stark / Mittel / Schwach
Kommunikationshäufigkeit	Wie oft wird kommuniziert?	Täglich / Wöchentlich / Monatlich / Seltener
Kommunikationsqualität	Wie gut ist die Kommunikation?	Sehr gut / Gut / Mittel / Schlecht
Vertrauen	Wie hoch ist das Vertrauen?	Hoch / Mittel / Niedrig
Konfliktpotenzial	Gibt es Konfliktpotenzial?	Hoch / Mittel / Gering
Einfluss	Wie stark ist der Einfluss?	Hoch / Mittel / Gering

Ableitung von Handlungsempfehlungen:

Analyse-Ergebnis	Handlungsempfehlung
Schwache Beziehung zu Key Players	Beziehung stärken, mehr investieren
Konfliktpotenzial zwischen Abteilungen	Konfliktmanagement, Vermittlung
Informeller Einfluss nicht erkannt	Beobachtung, Integration in Prozesse
Kommunikationsbarrieren identifiziert	Prozesse anpassen, Brückenbauer

Praxistipp: Aktualisierung des Relationship Mappings

Relationship Mappings sind keine statischen Dokumente. Aktualisieren Sie das Mapping regelmäßig (z. B. alle 3 Monate oder bei wichtigen Änderungen), um Veränderungen in der Organisationsstruktur oder in den Beziehungen zu erfassen.

3. ABC-Analyse im Kontext der Kundenbeziehungsanalyse

Die ABC-Analyse dient innerhalb der Kundenbeziehungsanalyse dazu, Kunden nach ihrem Beziehungs- und Wertbeitrag für das Unternehmen zu klassifizieren und entsprechend zu priorisieren.

Definition und Zweck

ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Verfahren zur Klassifizierung von Kunden (oder Produkten) nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung.

Zweck:

Fokussierung auf A-Kunden mit hohem Wertbeitrag
Anpassung der Kommunikations- und Betreuungsintensität an die jeweilige Kundengruppe
Effiziente Ressourcennutzung durch differenzierte Service- und Pflegekonzepte
Frühzeitige Identifikation von Entwicklungspotenzialen

Das Pareto-Prinzip (80/20-Regel)

Die ABC-Analyse basiert auf dem Pareto-Prinzip:

20% der Kunden generieren oft 80% des Umsatzes
80% der Probleme entstehen oft durch 20% der Kunden

pie
    title Pareto-Prinzip: 80/20-Regel
    "20% Kunden (80% Umsatz)" : 80
    "80% Kunden (20% Umsatz)" : 20

Klassifizierung in A-, B- und C-Kunden

A-Kunden: Key Accounts

Merkmale:

Hoher Umsatzanteil (z. B. > 60% des Umsatzes)
Strategische Bedeutung für das Unternehmen
Langfristige Partnerschaft
Hohe Komplexität der Services
Hohe Margen

Betreuungsstrategie:

Höchste Betreuungsintensität: Dedizierte Account Manager
Proaktive Kommunikation: Regelmäßige Strategiemeetings
Premium-Services: Erweiterte SLAs, 24/7-Support, dedizierte Ressourcen
Strategische Ausrichtung: Joint Innovation, Partnerschaft auf Augenhöhe

Ressourcenzuteilung:

60-70% der Ressourcen
Spezialisierte Teams
Individuelle Services

Beispiel: A-Kunde

Ein Unternehmen hat einen A-Kunden, der 25% des Gesamtumsatzes generiert. Der Kunde wird von einem dedizierten Account Manager betreut, hat einen eigenen Support-Channel mit 24/7-Verfügbarkeit, und erhält jährlich gemeinsame Innovationsworkshops. Der Kunde ist eng in die Produktentwicklung einbezogen und wird frühzeitig über neue Features informiert.

B-Kunden: Standard-Kunden

Merkmale:

Mittlerer Umsatzanteil (z. B. 20-30% des Umsatzes)
Regelmäßige, aber nicht kritische Bedeutung
Standardisierte Services ausreichend
Gute Margen

Betreuungsstrategie:

Mittlere Betreuungsintensität: Account Manager für mehrere B-Kunden
Regelmäßige Kommunikation: Quartalsweise Reviews, monatliche Updates
Standard-Services: Standard-SLAs, Support während Geschäftszeiten
Kundenentwicklung: Potenzialanalyse, Entwicklung zu A-Kunden

Ressourcenzuteilung:

20-30% der Ressourcen
Teams für mehrere Kunden
Standardisierte Prozesse

Beispiel: B-Kunde

Ein B-Kunde generiert 5% des Gesamtumsatzes. Der Kunde wird von einem Account Manager betreut, der gleichzeitig 5 weitere B-Kunden betreut. Es gibt monatliche Updates und quartalsweise Reviews. Der Kunde erhält Standard-SLAs (99,5% Verfügbarkeit, 8-5 Support) und hat Zugang zum Standard-Support-Portal.

C-Kunden: Volumen-Kunden

Merkmale:

Geringer Umsatzanteil (z. B. 10-20% des Umsatzes)
Große Anzahl von Kunden
Standardisierte Services ausreichend
Geringere Margen

Betreuungsstrategie:

Niedrige Betreuungsintensität: Selbstservice, Communities
Standardisierte Kommunikation: E-Mail-Newsletter, Online-Portale
Standard-Services: Basis-SLAs, Support mit längeren Reaktionszeiten
Kosteneffizienz: Automatisierung, Skalierbarkeit

Ressourcenzuteilung:

10-20% der Ressourcen
Teams für große Anzahl von Kunden
Hoch automatisierte Prozesse

Beispiel: C-Kunde

Ein C-Kunde generiert 0,1% des Gesamtumsatzes. Der Kunde hat keinen dedizierten Account Manager, nutzt ein Online-Portal für Supportanfragen, und erhält Basis-SLAs (95% Verfügbarkeit, 24-Stunden-Reaktionszeit). Die Kommunikation erfolgt über E-Mail-Newsletter und Online-Foren. Der Kunde kann in Community-Fragen von anderen C-Kunden lernen.

Zusammenfassung der Betreuungsstrategien

Kriterium	A-Kunden	B-Kunden	C-Kunden
Umsatzanteil	> 60%	20-30%	10-20%
Betreuungsintensität	Höchste	Mittel	Niedrig
Account Manager	Dediziert	Für mehrere Kunden	Keiner / Selbstservice
Kommunikation	Proaktiv, Strategiemeetings	Regelmäßig, Reviews	Standardisiert, Newsletter
SLAs	Premium, 24/7	Standard, 8-5	Basis, längere Reaktionszeiten
Ressourcenzuteilung	60-70%	20-30%	10-20%
Innovation	Joint Innovation	Kundenentwicklung	Standard-Features
Preise	Höchste Margen	Gute Margen	Niedrigere Margen

4. Strategische Anwendung von Relationship Mapping und ABC-Analyse

Integration der beiden Methoden

Relationship Mapping und ABC-Analyse können kombiniert werden, um eine umfassende Strategie zur Kundenbetreuung zu entwickeln.

Kombinationsansatz:

graph TB
    A[ABC-Klassifizierung] --> B{Kundentyp}
    B -->|A-Kunde| C[Relationship Mapping<br/>Key Players identifizieren]
    B -->|B-Kunde| D[Relationship Mapping<br/>Beeinflusser identifizieren]
    B -->|C-Kunde| E[Relationship Mapping<br/>kein Mapping oder minimal]

    C --> F[Strategische Betreuung<br/>Dedizierte Ressourcen]
    D --> G[Standardisierte Betreuung<br/>Effiziente Prozesse]
    E --> H[Kosteneffiziente Betreuung<br/>Automatisierung]

    style C fill:#ff6b6b
    style D fill:#ffd93d
    style E fill:#95e1d3
    style F fill:#ff6b6b
    style G fill:#ffd93d
    style H fill:#95e1d3

Strategien für unterschiedliche Kundensegmente

Strategie für A-Kunden

Fokus: Maximierung des Kundenlebenszykluswerts (Customer Lifetime Value)

Maßnahmen:

Dedizierte Account Management-Struktur:
- Ein Account Manager pro Kunde (oder maximal 2-3 Kunden)
- Regelmäßige persönliche Treffen (mindestens monatlich)
- Proaktive Kommunikation bei Trends oder Innovationen
Strategische Partnerschaft:
- Joint Innovation-Workshops
- Einbindung in Produktentwicklung
- Ko-Marketing-Aktivitäten
- Exklusive Zugang zu Beta-Features
Premium-Services:
- Erweiterte SLAs (z. B. 99,99% Verfügbarkeit)
- 24/7-Support mit dedizierten Experten
- Dedicated-Infrastruktur
- Performance-Garantien
Wertsteigerung:
- Cross-Selling und Upselling
- Strategische Beratung
- Digitalisierungsprojekte
- Komplexe Implementierungen

Strategie für B-Kunden

Fokus: Effiziente Betreuung und Entwicklung zu A-Kunden

Maßnahmen:

Standardisierte Account Management-Struktur:
- Ein Account Manager für mehrere B-Kunden (z. B. 5-10)
- Regelmäßige Updates (z. B. monatlich)
- Quartalsweise Reviews
Effiziente Prozesse:
- Standardisierte Onboarding-Prozesse
- Reusable Assets und Templates
- Automatisierte Reporting
Standard-Services:
- Standard-SLAs (z. B. 99,5% Verfügbarkeit)
- Support während Geschäftszeiten (8-5)
- Standard-Implementierungspakete
Kundenentwicklung:
- Potenzialanalyse für Cross-/Upselling
- Entwicklung von B-Kunden zu A-Kunden
- Identifikation von Wachstumschancen

Strategie für C-Kunden

Fokus: Kosteneffizienz und Skalierbarkeit

Maßnahmen:

Selbstservice-Struktur:
- Online-Portale für Support und Information
- Knowledge Bases und FAQ
- Video-Tutorials und Webinare
Automatisierte Kommunikation:
- E-Mail-Newsletter
- Automatisierte Onboarding-Prozesse
- Chatbots für häufige Fragen
Community-Building:
- Community-Foren und User Groups
- Webinare und Events
- Peer-to-Peer-Support
Kosteneffiziente Services:
- Basis-SLAs (z. B. 95% Verfügbarkeit)
- Längere Reaktionszeiten (z. B. 24 Stunden)
- Standard-Implementierungen ohne Anpassungen

Schlüsselbegriffe

Begriff	Definition
Relationship Mapping	Visualisierung von formalen und informellen Beziehungsstrukturen und Einflusswegen beim Kunden
ABC-Analyse	Betriebswirtschaftliches Verfahren zur Klassifizierung von Kunden nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung
Stakeholder	Personen oder Gruppen, die von einem Projekt betroffen sind oder Einfluss darauf haben
Entscheider	Personen, die die finale Entscheidung treffen
Gatekeeper	Personen, die den Zugang zu Entscheidern kontrollieren
Beeinflusser	Personen mit Einfluss auf Entscheidungen ohne Entscheidungsbefugnis
Nutzer	Personen, die eine Lösung im Tagesgeschäft verwenden
Promotor	Person, die ein Projekt aktiv unterstützt
Opponent	Person mit kritischer Haltung oder Widerstand gegen ein Projekt
Macht-Interesse-Matrix	Instrument zur Klassifizierung von Stakeholdern nach Macht und Interesse
Pareto-Prinzip	80/20-Regel: 20% der Faktoren verursachen 80% der Ergebnisse
Key Account	Strategisch wichtiger Kunde mit hohem Wertbeitrag
Customer Lifetime Value	Gesamtwert eines Kunden über die gesamte Kundenbeziehung

Verständnisfragen

Frage 1: Relationship Mapping vs. Organigramm

Warum reicht ein klassisches Organigramm für einen IT-Berater oft nicht aus, um die Kundenstruktur zu verstehen? Welche Informationen liefert ein Relationship Mapping zusätzlich?

Lösung: Ein Organigramm zeigt nur die formalen Hierarchien und offiziellen Berichtslinien. Das Relationship Mapping hingegen visualisiert auch informelle Einflussstrukturen, Vertrauensverhältnisse und tatsächliche Kommunikationswege.

Zusätzliche Informationen aus Relationship Mapping: * Informelle Einflussbeziehungen (z. B. ein Key-User hat großen Einfluss, obwohl er keine Führungsposition hat) * Kommunikationsqualität und -häufigkeit * Vertrauensverhältnisse zwischen Akteuren * Konfliktfelder oder Synergien * Tatsächliche Entscheidungswege (die vom Organigramm abweichen können)

Wichtigkeit in IT-Projekten: In IT-Projekten haben oft Personen ohne formale Macht (z. B. Key-User in Fachabteilungen oder Gatekeeper) einen entscheidenden Einfluss auf die Akzeptanz und den Erfolg einer Lösung. Ein Relationship Mapping identifiziert diese informellen Einflussfaktoren, während das Organigramm sie nicht zeigt.

Frage 2: ABC-Analyse anwenden

Ein Unternehmen hat folgende Kunden: * Kunde A: 1.000.000 € Umsatz/Jahr * Kunde B: 500.000 € Umsatz/Jahr * Kunden C-K: je 50.000 € Umsatz/Jahr (10 Kunden) * Kunden D-K: je 10.000 € Umsatz/Jahr (20 Kunden)

Klassifizieren Sie die Kunden nach der ABC-Methode und geben Sie eine Betreuungsstrategie für jede Gruppe an.

Lösung:

Umsatz-Analyse: * Kunde A: 1.000.000 € = 53,1% des Gesamtumsatzes * Kunde B: 500.000 € = 26,5% des Gesamtumsatzes * Kunden C-K (10 × 50.000 €): 500.000 € = 26,5% des Gesamtumsatzes * Kunden D-K (20 × 10.000 €): 200.000 € = 10,6% des Gesamtumsatzes * Gesamtumsatz: 2.200.000 €

ABC-Klassifizierung:

Kundentyp	Umsatzanteil	Anzahl Kunden	Klassifizierung
Kunde A	53,1%	1	A-Kunde (Key Account)
Kunde B	26,5%	1	A-Kunde (Key Account)
Kunden C-K	26,5%	10	B-Kunden (Standard)
Kunden D-K	10,6%	20	C-Kunden (Volumen)

Betreuungsstrategien:

A-Kunden (Kunde A & B): * Dedizierte Account Manager (jeder Kunde ein eigener AM) * Proaktive Kommunikation (monatliche Strategiemeetings) * Premium-Services (99,9% Verfügbarkeit, 24/7-Support) * Joint Innovation-Workshops * Ressourcenzuteilung: ~65% der Ressourcen

B-Kunden (Kunden C-K): * Account Manager für alle 10 Kunden * Regelmäßige Updates (monatlich) und quartalsweise Reviews * Standard-Services (99,5% Verfügbarkeit, 8-5 Support) * Kundenentwicklung: Potenzialanalyse für Cross-/Upselling * Ressourcenzuteilung: ~25% der Ressourcen

C-Kunden (Kunden D-K): * Selbstservice (Online-Portale, Knowledge Base) * Automatisierte Kommunikation (E-Mail-Newsletter) * Basis-Services (95% Verfügbarkeit, 24-Stunden-Reaktionszeit) * Community-Building (Foren, User Groups) * Ressourcenzuteilung: ~10% der Ressourcen

Frage 3: Macht-Interesse-Matrix anwenden

Ein IT-Berater identifiziert folgende Stakeholder für ein Projekt: * Stakeholder 1: CTO (Hohe Macht, Hohes Interesse) * Stakeholder 2: IT-Manager (Mittlere Macht, Hohes Interesse) * Stakeholder 3: Key-User (Geringe Macht, Hohes Interesse) * Stakeholder 4: Fachabteilungsleiter (Hohe Macht, Geringes Interesse) * Stakeholder 5: Assistenz des CTO (Mittlere Macht, Geringes Interesse)

Ordnen Sie die Stakeholder in die Macht-Interesse-Matrix ein und geben Sie die entsprechende Strategie für jeden Quadranten an.

Lösung:

Macht-Interesse-Matrix:

Quadrant	Stakeholder	Strategie
High Power / High Interest (Key Players)	Stakeholder 1: CTO	Eng einbinden, regelmäßige Updates, direkte Kommunikation
High Power / Low Interest (Keep Satisfied)	Stakeholder 4: Fachabteilungsleiter	Zufriedenstellen, keine unnötige Kommunikation, bei Bedarf informieren
Low Power / High Interest (Keep Informed)	Stakeholder 2: IT-Manager Stakeholder 3: Key-User	Regelmäßig informieren, Feedback einholen, in Entscheidungsprozess einbeziehen
Low Power / Low Interest (Monitor)	Stakeholder 5: Assistenz des CTO	Überwachen, minimale Kommunikation, nur bei Bedarf kontaktieren

Detaillierte Strategie pro Stakeholder:

Stakeholder 1: CTO (Key Player) * Eng in das Projekt einbinden * Regelmäßige direkte Updates (z. B. wöchentlich) * Strategisches Alignment sicherstellen * Bei Entscheidungen direkt einbeziehen

Stakeholder 4: Fachabteilungsleiter (Keep Satisfied) * Zufriedenstellen (Erwartungen erfüllen) * Keine unnötige Kommunikation (nicht "über-informieren") * Bei wichtigen Meilensteinen informieren * Konflikte vermeiden

Stakeholder 2 & 3: IT-Manager & Key-User (Keep Informed) * Regelmäßig informieren (z. B. monatlich) * Feedback aktiv einholen (besonders vom Key-User) * In den Entscheidungsprozess einbeziehen (Ideen und Anforderungen sammeln) * Als Multiplikatoren nutzen (insbesondere Key-User)

Stakeholder 5: Assistenz des CTO (Monitor) * Überwachen (Beobachtung der Beziehung zum CTO) * Minimale Kommunikation (nur bei Bedarf) * Bei wichtigen Terminen beim CTO die Assistenz informieren * Keine aktive Einbindung in das Projekt

Frage 4: Kombination Relationship Mapping und ABC-Analyse

Ein Unternehmen hat einen A-Kunden mit 25% Umsatzanteil. Das Relationship Mapping zeigt, dass die formale Freigabe durch den CTO erfolgt, aber die Fachabteilung großen informellen Einfluss auf die technische Ausrichtung hat. Der Key-User der Fachabteilung hat geringe formale Macht, aber hohes Interesse und wird von den Anwendern hoch geschätzt. Wie sollten Sie diese Erkenntnisse für die Betreuungsstrategie nutzen?

Lösung: Analyse:

A-Kunde (25% Umsatzanteil): * Erhöhter Betreuungsaufwand notwendig (Dedizierter Account Manager, Premium-Services) * Strategische Partnerschaft anstreben

Relationship Mapping-Erkenntnisse: * Formale Entscheidungsstruktur: CTO hat die formale Entscheidungsbefugnis (High Power) * Informelle Einflussstruktur: Fachabteilung hat großen informellen Einfluss (Key-User als Beeinflusser) * Risiko: Wenn nur mit dem CTO kommuniziert wird, könnten Anforderungen der Fachabteilung verpasst werden → Risiko für Projektakzeptanz

Stakeholder-Klassifizierung:

Stakeholder	Macht	Interesse	Klassifikation	Strategie
CTO	Hoch	Mittel	Key Players (High Power / High Interest? bzw. Keep Satisfied)	Eng einbinden, strategische Ausrichtung
Fachabteilungsleiter	Hoch	Hoch	Key Players	Eng einbinden, Anforderungen aufnehmen
Key-User	Gering	Hoch	Keep Informed	Regelmäßig informieren, Feedback einholen, als Multiplikator nutzen
Anwender	Gering	Mittel	Keep Informed / Monitor	Regelmäßig informieren, User-Community aufbauen

Betreuungsstrategie:

1. Multi-Stakeholder-Ansatz: * Strategische Ebene: Eng mit CTO und Fachabteilungsleiter zusammenarbeiten (Key Players) * Operative Ebene: Aktive Einbindung des Key-Users (Keep Informed, Multiplikator) * Anwender-Ebene: Regelmäßige Updates und Feedback-Runden

2. Kommunikationsstrategie: * CTO: Strategische Updates, Executive Summarys, Quartals-Reviews * Fachabteilungsleiter: Detaillierte Anforderungen, Fach-Spezifikationen, monatliche Workshops * Key-User: Regelmäßige Updates (wöchentlich), Beta-Testing, User-Community-Moderation * Anwender: Newsletter, Roadmap-Vorschau, Feedback-Kanäle

3. Beziehungsmanagement: * CTO: Vertrauen durch Transparenz und Erfolg aufbauen * Fachabteilungsleiter: Partnerschaftliche Zusammenarbeit, gemeinsame Innovation * Key-User: Empowerment, Würdigung, Early Access zu Features * Anwender: Engagement, Community-Building, User-Generated Content

4. Risikominimierung: * Konfliktmanagement bei unterschiedlichen Anforderungen zwischen CTO und Fachabteilung * Balancierung von strategischen (CTO) und operativen (Fachabteilung) Anforderungen * Frührerkennung von Widerstand oder Akzeptanzproblemen

Ergebnis: Durch die Kombination von ABC-Analyse und Relationship Mapping wird eine differenzierte Betreuungsstrategie entwickelt, die sowohl die strategische Bedeutung (A-Kunde) als auch die komplexen Stakeholder-Beziehungen (CTO, Fachabteilung, Key-User) berücksichtigt. Dies maximiert die Projekterfolgswahrscheinlichkeit und die Kundenzufriedenheit.