1. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP/CSI)

Lernziele

Nach diesem Kapitel können Sie: - Den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und das Continual Service Improvement (CSI) unterscheiden - Den PDCA-Zyklus im IT-Management anwenden - ITIL-Grundlagen für den laufenden Betrieb verstehen - Optimierungspotenziale systematisch identifizieren und bewerten - Verbesserungsmaßnahmen priorisieren und umsetzen

Modul Übersicht

Modul 13 - Kapitel 1 Lesezeit: ~18 Min Quelle: FS-ITB-13-A-laufender Betrieb_V0d .pdf

1. Einführung: Warum Continuous Improvement wichtig ist

Nach der Einführung eines IT-Systems zeigt sich oft erst im laufenden Betrieb, wo Optimierungspotenziale liegen. Die Verbesserung der Lösung ist daher kein einmaliger Abschluss, sondern ein fortlaufender Prozess, der auf den Erfahrungen aus der Nutzung und aus dem Betrieb basiert.

Die zentrale Bedeutung im IT-Beratungsalltag

Für IT-Berater markiert der Übergang eines Projekts in den laufenden Betrieb nicht das Ende, sondern den Beginn einer kontinuierlichen Wertschöpfungsphase. Die langfristige Kundenzufriedenheit hängt maßgeblich von der Qualität der Nachbetreuung ab. Im Kern stehen der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) und das Continual Service Improvement (CSI) nach ITIL.

Ziel ist es, die implementierte Lösung durch technisches Tuning, funktionale Erweiterungen und Usability-Optimierung aktuell und effizient zu halten.

Ziele der kontinuierlichen Verbesserung

Die Verbesserung der implementierten Lösung verfolgt folgende übergeordnete Ziele:

Steigerung der Effizienz und Benutzerfreundlichkeit
Beseitigung von Schwachstellen oder Prozessineffizienzen
Anpassung an neue Anforderungen oder gesetzliche Vorgaben
Erhöhung der Systemperformance und Stabilität
Sicherung der Zukunftsfähigkeit (technisch und fachlich)

Praxisbeispiel

Ein Unternehmen führt ein neues ERP-System ein. Drei Monate nach dem Go-Live bemerkt man, dass die Buchhaltung bei der Monatsabschlussroutine lange Wartezeiten hat. Dies wurde im Projekttest nicht erkannt, weil keine realistischen Datenvolumina vorlagen. Durch kontinuierliches Monitoring und Feedback der Anwender wird dieses Problem identifiziert und als Verbesserungspotenzial priorisiert.

2. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein organisatorischer Ansatz, der darauf abzielt, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse permanent zu verbessern. KVP basiert auf der Erkenntnis, dass kleine, stetige Verbesserungen langfristig zu erheblichen Erfolgen führen können.

Grundprinzipien des KVP

Partizipation: Alle Mitarbeiter werden in den Verbesserungsprozess einbezogen
Kaizen: Die japanische Philosophie des ständigen Wandels und der Verbesserung
Prozessorientierung: Der Fokus liegt auf Prozessen, nicht auf Einzelleistungen
Messbarkeit: Verbesserungen müssen messbar und überprüfbar sein
Standardisierung: Erfolge werden standardisiert und als neuer Ausgangspunkt genutzt

Typische Aktivitäten zur Lösungsverbesserung

Verbesserungsmaßnahmen lassen sich in verschiedene Bereiche unterteilen:

Bereich	Aktivitäten / Beispiele
Technische Optimierung	Performance-Tuning, Code-Optimierung, Datenbankpflege, Sicherheitsupdates
Funktionale Erweiterungen	Neue Module, Anpassung von Workflows, Automatisierungen
Benutzerfreundlichkeit (Usability)	Anpassung von Oberflächen, Navigation, Benutzerrollen, Vereinfachung von Freigabeprozessen
Prozessoptimierung	Schnittstellenverbesserung, Prozessneugestaltung, Medienbruchbeseitigung
Wartung & Pflege	Regelmäßige Updates, Dokumentationsverbesserung, Monitoring-Verbesserung

Impulsgeber für Verbesserungen

Die Impulse für diese Verbesserungen stammen oft aus verschiedenen Quellen:

Rückmeldungen der Anwender (z. B. aus Support-Tickets, Umfragen, direktes Feedback)
Beobachtungen des Betriebs oder Helpdesk
Lessons Learned aus der Projektphase
Technologische Entwicklungen oder Unternehmensänderungen

Praxistipp

Richten Sie ein systematisches Feedback-System ein, z. B. regelmäßige Anwenderumfragen oder ein digitales Vorschlagswesen. Dokumentieren Sie alle eingehenden Verbesserungsvorschläge in einem zentralen Repository und bewerten diese regelmäßig im Team.

3. Das Continual Service Improvement (CSI) nach ITIL

Im Rahmen von ITIL (Information Technology Infrastructure Library) wird das Continual Service Improvement (CSI) als einer der wichtigsten Prozesse im IT-Service-Management betrachtet. CSI ist ein strukturiertes Vorgehen zur kontinuierlichen Verbesserung von IT-Services.

Das 7-Step Improvement Process nach ITIL

ITIL definiert einen 7-Schritte-Prozess für das Continual Service Improvement:

flowchart TD
    A[Step 1: Vision identifizieren] --> B[Step 2: Aktuellen Zustand erfassen]
    B --> C[Step 3: Vision analysieren]
    C --> D[Step 4: Messziele definieren]
    D --> E[Step 5: Plan erstellen]
    E --> F[Step 6: Maßnahmen umsetzen]
    F --> G[Step 7: Ergebnisse prüfen und lernen]
    G -->|Neue Ziele| A

Vision identifizieren: Was ist das gewünschte Ergebnis?
Aktuellen Zustand erfassen: Wie sieht die Situation heute aus?
Vision analysieren: Was muss sich ändern?
Messziele definieren: Welche Kennzahlen (KPIs) werden verwendet?
Plan erstellen: Wie erreichen wir die Ziele?
Maßnahmen umsetzen: Durchführung der geplanten Verbesserungen
Ergebnisse prüfen und lernen: Evaluation und Standardisierung

Beziehung zwischen KVP und CSI

Aspekt	KVP (Allgemein)	CSI (ITIL-spezifisch)
Fokus	Organisationsweite Verbesserung	IT-Services spezifisch
Methodik	Kaizen-Prinzip, Teamwork	7-Step Improvement Process
Messung	Vielfältige Kennzahlen	Service-spezifische KPIs
Dokumentation	Prozessdokumentation	CSI-Register, Service Reports
Integration	Unternehmenskultur	ITIL-Service Lifecycle

4. Der PDCA-Zyklus als Kerninstrument

Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ist ein universelles Qualitätsmanagement-Instrument, das ursprünglich von Walter Shewhart und später durch William Deming popularisiert wurde. Er bildet die Grundlage für viele moderne Qualitätsmanagementsysteme (z. B. ISO 9001).

Die vier Phasen des PDCA-Zyklus

flowchart LR
    A[PLAN<br/>Analyse & Planung] --> B[DO<br/>Umsetzung]
    B --> C[CHECK<br/>Auswertung]
    C --> D[ACT<br/>Standardisierung/Anpassung]
    D -->|Neuer Zyklus| A

    style A fill:#e1f5e1
    style B fill:#fff4e1
    style C fill:#e1f0ff
    style D fill:#ffe1e1

PLAN - Planung

In dieser Phase wird der Ist-Zustand analysiert und ein Verbesserungsplan erstellt:

Problemanalyse: Wo gibt es Verbesserungspotenzial?
Zieldefinition: Was soll erreicht werden?
Maßnahmeneinplanung: Welche Schritte sind nötig?
Ressourcenplanung: Was wird benötigt?

Beispiel PLAN

Die Analyse zeigt, dass durchschnittlich 20% der Support-Tickets wiederkehrende Probleme mit dem Drucker sind. Ziel: Reduktion auf 5% innerhalb von 3 Monaten. Maßnahme: Einrichtung einer Wissensdatenbank für häufige Druckerprobleme.

DO - Umsetzung

Die geplanten Maßnahmen werden in die Praxis umgesetzt:

Schrittweise Implementierung: Kleine, überschaubare Schritte
Schulung der Mitarbeiter: Alle Beteiligten müssen informiert sein
Dokumentation: Alle Änderungen werden dokumentiert

Beispiel DO

Die Wissensdatenbank wird aufgebaut. 20 häufigste Druckerprobleme werden dokumentiert mit Lösungen. Alle Mitarbeiter werden in einem Workshop geschult, wie sie die Datenbank nutzen können.

CHECK - Überprüfung

Die Ergebnisse der Umsetzung werden systematisch überprüft:

Messung der Ergebnisse: Haben sich die KPIs verbessert?
Vergleich mit Zielen: Wurde das Ziel erreicht?
Ursachenanalyse: Falls nein, warum nicht?

Beispiel CHECK

Nach 3 Monaten zeigt die Auswertung: Wiederkehrende Drucker-Tickets sind von 20% auf 8% gesunken. Das Ziel von 5% wurde nicht ganz erreicht. Analyse: Die Akzeptanz bei den Mitarbeitern war geringer als erwartet.

ACT - Handeln/Standardisierung

Basierend auf den Ergebnissen aus der CHECK-Phase wird entschieden:

Bei Erfolg: Maßnahme wird standardisiert und fest integriert
Bei Teilerfolg: Maßnahme wird angepasst und erneut getestet
Bei Misserfolg: Maßnahme wird verworfen oder komplett überarbeitet

Beispiel ACT

Da die Akzeptanz gering war, wird die Maßnahme angepasst: Die Wissensdatenbank wird direkt in das Support-System integriert (weniger Klicks). Zusätzlich werden monatliche "Best Practice"-Sitzungen eingeführt. Nach weiteren 3 Monaten sinkt der Anteil auf 4%.

PDCA im Kontext des IT-Betriebs

Phase	IT-spezifische Aktivitäten
PLAN	Systemanalyse, Performance-Messung, SLA-Definition, Kapazitätsplanung
DO	Updates implementieren, Konfigurationen ändern, Schulungen durchführen
CHECK	Monitoring auswerten, Reports analysieren, KPIs messen, Feedback einholen
ACT	Prozesse anpassen, Dokumentation aktualisieren, neue Standards einführen

5. Mögliche Vorgehensweise bei der Verbesserung

Eine strukturierte Vorgehensweise ist entscheidend für den Erfolg von Verbesserungsmaßnahmen. Die folgende Methode hat sich in der Praxis bewährt:

Schritt 1: Erfassung und Analyse

Sammeln von Verbesserungsvorschlägen aus Betrieb, Support und Nutzern
Dokumentation aller Ideen in einem zentralen System
Erste Kategorisierung nach Themenbereichen (technisch, prozessual, organisatorisch)

Schritt 2: Bewertung und Priorisierung

Nicht alle Verbesserungen sind gleich wichtig. Eine systematische Bewertung ist notwendig:

Kriterien für die Priorisierung:

Technische Machbarkeit: Ist die Umsetzung technisch möglich?
Kosten: Wie hoch sind die Investitionskosten?
Nutzen: Welcher Mehrwert wird erwartet?
Aufwand: Wie hoch ist der Aufwand für Umsetzung und Schulung?
Auswirkungen: Welche Auswirkungen hat die Maßnahme auf bestehende Prozesse?
Risiken: Gibt es mögliche Nebenwirkungen oder Risiken?

Praxistipp: Priorisierungsmatrix

Nutzen Sie eine 2x2-Matrix zur schnellen Priorisierung: * Hoher Nutzen / Geringer Aufwand = Sofort umsetzen (Quick Wins) * Hoher Nutzen / Hoher Aufwand = Strategisch planen * Geringer Nutzen / Geringer Aufwand = Bei Kapazität umsetzen * Geringer Nutzen / Hoher Aufwand = Nicht umsetzen

Schritt 3: Planung und Umsetzung

Erstellung eines detaillierten Umsetzungsplans
Definition von Verantwortlichkeiten und Zeitplänen
Umsetzung im Rahmen von Wartung, Releases oder neuen Mini-Projekten
Kommunikation aller Änderungen an betroffene Mitarbeiter

Schritt 4: Dokumentation und Kontrolle

Dokumentation aller durchgeführten Änderungen
Überprüfung der Wirksamkeit anhand definierter KPIs
Integration erfolgreicher Maßnahmen in Standardprozesse
Rückmeldung an das Verbesserungsteam

6. Integration in den ITIL-Service Lifecycle

Das Continual Service Improvement (CSI) ist in den gesamten ITIL-Service Lifecycle integriert. Es ist keine eigenständige Phase, sondern durchzieht alle Phasen des Service Lifecycles:

flowchart TB
    subgraph "ITIL Service Lifecycle"
        A[Service Strategy] --> B[Service Design]
        B --> C[Service Transition]
        C --> D[Service Operation]
        D --> A

        CSI[<b>Continual Service Improvement</b><br/>CSI durchzieht alle Phasen] -.-> A
        CSI -.-> B
        CSI -.-> C
        CSI -.-> D
    end

    style CSI fill:#ff6b6b,color:#fff,font-weight:bold

CSI in der Service Strategy

Überprüfung der Service-Strategie anhand von Marktveränderungen
Analyse der Kundenzufriedenheit und des Wettbewerbs
Optimierung der Service-Portfolio-Planung

CSI im Service Design

Verbesserung von SLAs und OLAs
Optimierung von Service-Designs basierend auf Lessons Learned
Kontinuierliche Überprüfung der Architektur

CSI in der Service Transition

Optimierung von Change Management Prozessen
Verbesserung der Release- und Deployment-Strategien
Analyse erfolgreicher und erfolgloser Changes

CSI in der Service Operation

Verbesserung von Incident- und Problem-Management
Optimierung von Prozessen im Tagesgeschäft
Stetige Verbesserung der Servicequalität

7. Erfolgsfaktoren für kontinuierliche Verbesserung

Damit KVP und CSI erfolgreich implementiert werden können, sind bestimmte Voraussetzungen notwendig:

Organisatorische Voraussetzungen

Management-Unterstützung: Das Top-Management muss KVP aktiv fördern
Offene Kommunikationskultur: Fehler und Verbesserungsvorschläge dürfen nicht sanktioniert werden
Ressourcen: Zeit und Budget für Verbesserungsmaßnahmen müssen zur Verfügung stehen
Schulung: Mitarbeiter müssen in Methoden und Werkzeugen geschult sein

Kulturelle Voraussetzungen

Veränderungsbereitschaft: Die Organisation muss offen für Veränderungen sein
Vertrauen: Mitarbeiter müssen Vertrauen in den Prozess haben
Lernbereitschaft: Aus Fehlern wird gelernt, nicht geschossen
Teamgeist: Verbesserung ist eine gemeinsame Aufgabe

Methodische Voraussetzungen

Messbarkeit: Ziele und Ergebnisse müssen messbar sein
Standardisierung: Erfolgreiche Maßnahmen werden standardisiert
Dokumentation: Alle Schritte werden dokumentiert
Kontinuität: Der Prozess wird nicht nach einem einmaligen Erfolg beendet

Häufige Fehler

Start ohne Ziel: Klare Ziele fehlen, Maßnahmen sind willkürlich
Überforderung: Zu viele Maßnahmen gleichzeitig
Fehlende Kommunikation: Betroffene werden nicht einbezogen
Keine Messung: Erfolg oder Misserfolg wird nicht kontrolliert
Nicht-Bestäubdigung: Erfolge werden nicht nachhaltig etabliert

8. Praxisbeispiel: KVP im IT-Support

Ausgangssituation

Ein mittelständisches Unternehmen betreut 500 Arbeitsplätze mit einem 5-Personen-Support-Team. Die durchschnittliche Reaktionszeit auf Support-Anfragen beträgt 4 Stunden, und 25% der Anfragen sind wiederkehrende Probleme mit der gleichen Problematik (z. B. Drucker, Netzwerk, Login).

PLAN - Phase 1

Analyse: * Durchschnittliche Bearbeitungszeit: 30 Minuten pro Ticket * 200 Tickets pro Monat * 50 davon (25%) sind Wiederholungsfälle * Mitarbeiterzufriedenheit im Support-Team: mittel (6/10) * Kundenzufriedenheit: mäßig (5/10)

Ziele: * Reduktion der durchschnittlichen Reaktionszeit auf 2 Stunden * Reduktion der Wiederholungsfälle auf 10% * Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit auf 8/10 * Steigerung der Kundenzufriedenheit auf 8/10

Maßnahmen: 1. Einführung einer Wissensdatenbank für häufige Probleme 2. Automatisierung der Zuweisung von Standard-Tickets 3. Schulung der Mitarbeiter für häufige Problemfälle 4. Einführung eines self-service-Portals für einfache Anfragen

DO - Phase 2

Umsetzung (Zeitraum: 3 Monate):

Monat	Aktivitäten
Monat 1	Aufbau der Wissensdatenbank mit den Top-20 häufigsten Problemen; Schulung des Support-Teams
Monat 2	Implementierung der automatischen Ticket-Zuweisung; Erster Rollout des Self-Service-Portals für Druckerprobleme
Monat 3	Erweiterung des Self-Service-Portals auf weitere Themen; Feinjustierung der Prozesse

CHECK - Phase 3

Ergebnisse nach 3 Monaten:

Kennzahl	Vorher	Nachher	Ziel	Erreicht?
Reaktionszeit	4 Std.	2,5 Std.	2 Std.	✗ (75%)
Wiederholungsfälle	25%	12%	10%	✗ (88%)
Mitarbeiterzufriedenheit	6/10	8/10	8/10	✓ (100%)
Kundenzufriedenheit	5/10	7/10	8/10	✗ (87,5%)

Analyse der Abweichungen: * Die Reaktionszeit hat sich verbessert, aber das Ziel wurde nicht ganz erreicht, da einige komplexe Fälle mehr Zeit benötigen * Die Wiederholungsfälle konnten stark reduziert werden, aber 2% mehr durch komplexe Sonderfälle * Die Mitarbeiterzufriedenheit hat sich stark verbessert, da routinemäßige Tätigkeiten reduziert wurden * Die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, insbesondere durch das Self-Service-Portal

ACT - Phase 4

Entscheidungen:

Standardisieren: Die Wissensdatenbank und das Self-Service-Portal werden als Standard-Prozess etabliert
Anpassen: Für komplexe Fälle wird ein "Fast-Track" für Experten-Tickets eingerichtet
Erweitern: Das Self-Service-Portal wird um ein Video-Tutorial-System erweitert
Neuer PDCA-Zyklus: Start mit Fokus auf die verbleibenden 12% Wiederholungsfälle

Ergebnis nach weiteren 3 Monaten: * Reaktionszeit: 1,8 Std. ✓ * Wiederholungsfälle: 8% ✓ * Mitarbeiterzufriedenheit: 9/10 ✓ * Kundenzufriedenheit: 8,5/10 ✓

Schlüsselbegriffe

Begriff	Definition
KVP	Kontinuierlicher Verbesserungsprozess; stetige, kleine Verbesserungen in einer Organisation
CSI	Continual Service Improvement; ITIL-basierter Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung von IT-Services
PDCA-Zyklus	Vierstufiger Managementprozess (Plan-Do-Check-Act) zur Qualitätssteuerung
Kaizen	Japanische Philosophie der ständigen, kleinen Verbesserungen
ITIL	Information Technology Infrastructure Library; Framework für IT-Service-Management
Service Lifecycle	Die fünf Phasen nach ITIL: Strategy, Design, Transition, Operation, CSI
KPI	Key Performance Indicator; Leistungskennzahl zur Erfolgsmessung
Quick Wins	Maßnahmen mit hohem Nutzen bei geringem Aufwand, die schnell umgesetzt werden können
Standardisierung	Festlegung erfolgreicher Prozesse als dauerhaften Standard
Lessons Learned	Erkenntnisse und Erfahrungen aus Projekten, die für zukünftige Projekte genutzt werden

Verständnisfragen

Frage 1: KVP vs. CSI

Welcher grundsätzliche Unterschied besteht zwischen dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und dem Continual Service Improvement (CSI) nach ITIL?

Lösung: KVP ist ein allgemeiner organisatorischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens, während CSI ein spezifisches, ITIL-basiertes Verfahren zur Verbesserung von IT-Services ist. KVP folgt oft dem Kaizen-Prinzip der kleinen, stetigen Verbesserungen, während CSI einen strukturierten 7-Schritte-Prozess nutzt. Beide teilen jedoch das gleiche Grundprinzip der stetigen Verbesserung.

Frage 2: PDCA-Phase zuordnen

Ein IT-Manager analysiert die Monitoring-Daten der letzten 6 Monate und stellt fest, dass die durchschnittliche Antwortzeit einer kritischen Datenbank um 15% gestiegen ist. Er plant nun eine Datenbank-Optimierung. In welche PDCA-Phase fällt diese Analyse und in welche Phase die Planung?

Lösung: Die Analyse der Monitoring-Daten fällt in die CHECK-Phase, da hier Ergebnisse und Daten ausgewertet werden, um den aktuellen Zustand zu bewerten. Die Planung der Datenbank-Optimierung gehört zur PLAN-Phase, in der basierend auf den Erkenntnissen aus der CHECK-Phase Ziele definiert und Maßnahmen geplant werden.

Frage 3: Priorisierung von Verbesserungsmaßnahmen

Ein Unternehmen hat folgende vier Verbesserungsvorschläge vorliegen: 1. Reduktion der Backup-Zeit um 50% (Aufwand: 2 Wochen, Nutzen: hoch) 2. Einführung eines neuen Helpdesk-Tools (Aufwand: 3 Monate, Nutzen: sehr hoch) 3. Optimierung eines selten genutzten Reports (Aufwand: 2 Tage, Nutzen: gering) 4. Automatisierung einer täglichen Routineaufgabe (Aufwand: 1 Woche, Nutzen: mittel)

Welche Maßnahmen würden Sie als "Quick Wins" klassifizieren und warum?

Lösung: Ein "Quick Win" zeichnet sich durch hohen Nutzen bei geringem Aufwand aus. Von den genannten Maßnahmen ist Maßnahme 1 (Reduktion der Backup-Zeit um 50% bei Aufwand von 2 Wochen) ein klassischer Quick Win. Der Nutzen ist hoch (Performance-Verbesserung, mögliche Kosteneinsparung) und der Aufwand ist überschaubar (2 Wochen). Maßnahme 4 könnte je nach Interpretation auch als Quick Win gelten, hat aber nur mittleren Nutzen. Maßnahme 2 ist zwar sehr wertvoll, aber der hohe Aufwand (3 Monate) spricht eher für eine strategische Planung. Maßnahme 3 hat zwar geringen Aufwand, aber auch geringen Nutzen.

Frage 4: CSI-Integration

Ein Unternehmen hat gerade ein neues CRM-System implementiert (Service Transition). Wie könnte das Continual Service Improvement (CSI) in dieser Phase unterstützen und welche spezifischen Maßnahmen wären denkbar?

Lösung: CSI kann in der Service Transition Phase aktiv unterstützen durch: 1. Analyze Deployments: Systematische Analyse von Deployments - was lief gut, was lief schlecht? 2. Review Change Management: Bewertung der Effektivität des Change Management Prozesses bei der Implementierung 3. Lessons Learned: Erfassung von Erfahrungen aus der Implementierung für zukünftige Projekte 4. KPI-Monitoring: Überwachung definierter KPIs nach dem Go-Live (z. B. Anwenderakzeptanz, Systemperformance) 5. SLA-Review: Überprüfung und Anpassung der SLAs basierend auf den ersten Betriebserfahrungen

Spezifische Maßnahmen könnten sein: Erfassung von Support-Tickets der ersten Wochen, Durchführung von Anwenderumfragen, Analyse von Anpassungsanforderungen (Change Requests) und Integration dieser Erkenntnisse in zukünftige Deployments.