2. Earned Value Analyse (EVA)

Lernziele

Nach diesem Kapitel können Sie: - Die Grundkonzepte der Earned Value Analyse verstehen - Die Kerngrößen PV, EV und AC berechnen und interpretieren - Die Performance-Indizes CPI und SPI anwenden - Prognosewerte wie EAC und ETC berechnen - Die EVA als Frühwarnsystem im Projektmanagement nutzen

Modul Übersicht

Kapitel 2 Lesezeit: ~25 Min Quelle: OuP-09_Projekt-Controlling.pdf

1. Grundlagen der Earned Value Analyse

1.1 Definition und Konzept

Die Earned Value Analysis (EVA) oder Earned Value Management (EVM) ist eine integrierte Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten.

Darüber hinaus liefert die EVA Prognosen für das voraussichtliche Projektende und die voraussichtlichen Projektkosten.

Definition nach DIN 69901-3:2009

Die Earned Value Analysis (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung. EVA versucht alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks simultan zu messen und Prognosen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts zu machen.

1.2 Bedeutung der EVA

Die Earned Value Analyse ist die Standardmethode des PMBOK® Guide für Projekt-Controlling und bietet folgende Vorteile:

Integrierte Betrachtung: Gleichzeitige Überwachung von Kosten, Zeit und Leistung
Frühwarnsystem: Erkennung von Abweichungen in einem frühen Stadium
Objektive Messung: Quantifizierbare Kennzahlen statt subjektiver Einschätzungen
Prognosefähigkeit: Voraussagen über Projektende und Gesamtkosten
Entscheidungsgrundlage: Belastbare Daten für Management-Entscheidungen

flowchart TD
    A[Earned Value Analyse] --> B[Dimensionen überwachen]
    B --> C[Kosten]
    B --> D[Termine]
    B --> E[Leistung]

    A --> F[Ergebnisse liefern]
    F --> G[Performance-Indizes]
    F --> H[Abweichungen]
    F --> I[Prognosen]

    A --> J[Anwendungen]
    J --> K[Frühwarnsystem]
    J --> L[Steuerung]
    J --> M[Reporting]

1.3 Abgrenzung zu anderen Methoden

Methode	Dimensionen	Prognose	Komplexität
Einfacher Soll-Ist-Vergleich	1 (Kosten oder Zeit)	Eingeschränkt	Gering
Meilensteintrendanalyse (MTA)	1 (Zeit)	Eingeschränkt	Mittel
Kostentrendanalyse (KTA)	1 (Kosten)	Eingeschränkt	Mittel
Earned Value Analyse (EVA)	3 (Kosten, Zeit, Leistung)	Vollständig	Hoch

Merksatz

Die EVA ist die einzige Controlling-Methode, die alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks gleichzeitig in Beziehung setzt.

2. Grundvoraussetzungen für EVA

2.1 Planungsvoraussetzungen

Die Basis der Earned Value Analysis bilden die Arbeitspakete, die im Projektstrukturplan festgelegt werden. Hierüber sind Umfang und Kosten definiert.

Für einen sinnvollen Einsatz sind bestimmte Voraussetzungen notwendig:

Projektumfang festlegen und abgrenzen im Projektstrukturplan
Erforderliche Arbeitspakete ermitteln und Ergebnisse so definieren, dass sie überprüft werden können
Abhängigkeiten unter den Arbeitspaketen sowie ihre Reihenfolge feststellen
Dauer und Aufwand pro Arbeitspaket schätzen
Kosten- und Terminplan erstellen

2.2 Datenbasis-Voraussetzungen

Die Earned Value Analysis lässt sich nicht durchführen, wenn:

Die Projektmitarbeiter ihre Aufwände nicht zuverlässig und zeitnah melden
Die Aufwandserfassung nicht bezogen auf die Arbeitspakete erfolgt
Zu umfangreiche Arbeitspakete ohne klare Meilensteine existieren
Der Fertigstellungsgrad subjektiv geschätzt wird

Kritischer Erfolgsfaktor

Ohne eine zuverlässige Aufwandserfassung auf Arbeitspaketebene und objektive Methoden zur Fertigstellungsgradermittlung liefert die EVA keine belastbaren Ergebnisse.

2.3 Die drei Grundwerte

Die Earned Value Analyse basiert auf drei fundamentalen Werten, die zu einem bestimmten Stichtag ermittelt werden:

flowchart LR
    subgraph "EVA-Grundwerte"
        A[PV<br/>Planned Value<br/>Planwert]
        B[EV<br/>Earned Value<br/>Fertigstellungswert]
        C[AC<br/>Actual Cost<br/>Istwert]
    end

    A -->|wird zu| B
    C -->|kostet aktuell| B
    B -->|repräsentiert den aktuellen Fortschritt|

3. Die drei EVA-Kerngrößen

3.1 Planned Value (PV) - Planwert

Definition: Der Planned Value (PV) ist der nach dem Kostenplan bis zum Stichtag geplante Budget für die geplante Arbeit.

Alternative Bezeichnungen: - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) - Planwert - Soll-Kosten

Berechnung:

PV = Summe der geplanten Kosten für alle Arbeitspakete,
     die laut Terminplan bis zum Stichtag fertiggestellt sein sollten

Beispiel: Projekt mit drei Arbeitspaketen:

Arbeitspaket	Plan-Kosten	Soll-Fertigstellung
AP1	10.000 €	Woche 1
AP2	20.000 €	Woche 2
AP3	30.000 €	Woche 3

Stichtag: Ende Woche 2 PV = 10.000 € + 20.000 € = 30.000 €

3.2 Earned Value (EV) - Fertigstellungswert

Definition: Der Earned Value (EV) ist der Budgetwert für die tatsächlich erbrachte Arbeit bis zum Stichtag.

Alternative Bezeichnungen: - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) - Fertigstellungswert - Soll-Kosten der erbrachten Leistung

Berechnung:

EV = Summe der Plan-Kosten für alle Arbeitspakete,
     die bis zum Stichtag tatsächlich fertiggestellt sind
     (jeweils multipliziert mit dem Fertigstellungsgrad)

Beispiel: Gleiche Projekt wie oben, Stichtag: Ende Woche 2

Arbeitspaket	Plan-Kosten	Status	Fertigstellungsgrad	EV-Anteil
AP1	10.000 €	100% fertig	100%	10.000 €
AP2	20.000 €	50% fertig	50%	10.000 €
AP3	30.000 €	0% fertig	0%	0 €

EV = 10.000 € + 10.000 € + 0 € = 20.000 €

Wichtig

Der EV berechnet sich immer aus den Plan-Kosten, nicht aus den Ist-Kosten! Dies ist ein häufiger Fehler in der Praxis.

3.3 Actual Cost (AC) - Istwert

Definition: Die Actual Cost (AC) sind die tatsächlich entstandenen Kosten bis zum Stichtag.

Alternative Bezeichnungen: - ACWP (Actual Cost of Work Performed) - Istwert - Ist-Kosten

Berechnung:

AC = Summe aller tatsächlich entstandenen Kosten
     (Personalkosten + Sachkosten + Kosten für externe Leistungen)
     bis zum Stichtag

Beispiel: Gleiche Projekt wie oben, Stichtag: Ende Woche 2

Kostenart	Ist-Kosten
Personalkosten AP1	9.000 €
Personalkosten AP2	12.000 €
Sachkosten	2.000 €
Externe Leistungen	1.000 €

AC = 9.000 € + 12.000 € + 2.000 € + 1.000 € = 24.000 €

3.4 Beispiel: Die drei Grundwerte im Vergleich

Wert	Abkürzung	Beschreibung	Beispielwert
Planned Value	PV	Was bis zum Stichtag geplant war	30.000 €
Earned Value	EV	Was tatsächlich erreicht wurde	20.000 €
Actual Cost	AC	Was es tatsächlich gekostet hat	24.000 €

Interpretation: - PV = 30.000 €: Laut Plan sollten bis jetzt 30.000 € Budget aufgewendet sein - EV = 20.000 €: Tatsächlich haben wir Arbeiten im Wert von 20.000 € erbracht - AC = 24.000 €: Wir haben tatsächlich 24.000 € ausgegeben

Dieses Projekt hat Probleme: - Zeitlich hintendran (EV < PV) - Kostenüberschreitung (AC > EV)

4. Abweichungsanalyse

4.1 Cost Variance (CV) - Kostenabweichung

Definition: Die Cost Variance (CV) gibt an, ob wir unter oder über Budget liegen.

Berechnung:

CV = EV - AC

Interpretation: - CV > 0: Unter Budget (gut) - CV = 0: Genau im Budget (ideal) - CV < 0: Über Budget (schlecht)

Beispiel:

EV = 20.000 €
AC = 24.000 €

CV = 20.000 € - 24.000 € = -4.000 €

Das Projekt ist 4.000 € über Budget.

4.2 Schedule Variance (SV) - Terminabweichung

Definition: Die Schedule Variance (SV) gibt an, ob wir zeitlich vor- oder nach hintendran sind. Die SV wird in Geldeinheiten ausgedrückt!

Berechnung:

SV = EV - PV

Interpretation: - SV > 0: Vor der Zeit (gut) - SV = 0: Genau auf Zeit (ideal) - SV < 0: Nach hintendran (schlecht)

Beispiel:

EV = 20.000 €
PV = 30.000 €

SV = 20.000 € - 30.000 € = -10.000 €

Das Projekt ist um 10.000 € hinterher, was einem zeitlichen Rückstand entspricht.

Wichtig

Die Schedule Variance wird immer in Geldeinheiten, nicht in Zeiteinheiten ausgedrückt! Sie sagt, wie viel Arbeit (in Plan-Kosten) wir noch erbringen müssen, um wieder auf dem Plan zu sein.

4.3 Zusammenfassung der Abweichungen

Abweichung	Formel	Positiv =	Negativ =	Beispiel
CV (Kosten)	EV - AC	Unter Budget	Über Budget	-4.000 €
SV (Termin)	EV - PV	Vor der Zeit	Nach hintendran	-10.000 €

5. Performance-Indizes

5.1 Cost Performance Index (CPI)

Definition: Der Cost Performance Index (CPI) gibt an, wie effizient wir Budget verwenden. Er ist das Verhältnis des erbrachten Werts zum tatsächlichen Aufwand.

Berechnung:

CPI = EV / AC

Interpretation: - CPI > 1: Wir erbringen mehr, als wir bezahlen (effizient) - CPI = 1: Wir erbringen genau das, was wir bezahlen (planmäßig) - CPI < 1: Wir erbringen weniger, als wir bezahlen (ineffizient)

Beispiel:

EV = 20.000 €
AC = 24.000 €

CPI = 20.000 € / 24.000 € = 0,83

Das Projekt ist ineffizient: Für jeden investierten Euro erhalten wir nur 0,83 € an Wert.

Praxisempfehlung

Ein CPI von weniger als 0,9 ist meist ein Warnsignal, das sofortiges Handeln erfordert. Ein CPI von über 1,1 ist in der Praxis selten und deutet auf zu optimistische Planungen hin.

5.2 Schedule Performance Index (SPI)

Definition: Der Schedule Performance Index (SPI) gibt an, wie effizient wir Zeit nutzen. Er ist das Verhältnis des erbrachten Werts zum geplanten Wert.

Berechnung:

SPI = EV / PV

Interpretation: - SPI > 1: Wir sind vor der Zeit (schnell) - SPI = 1: Wir sind genau auf Zeit (planmäßig) - SPI < 1: Wir sind nach hintendran (langsam)

Beispiel:

EV = 20.000 €
PV = 30.000 €

SPI = 20.000 € / 30.000 € = 0,67

Das Projekt ist langsamer als geplant: Wir haben erst 67% der geplanten Arbeit erbracht.

Einschränkung

Der SPI wird im späteren Projektverlauf immer mehr gegen 1 gehen, selbst wenn das Projekt weiter hintendran ist. Das liegt daran, dass der PV gegen 0 konvergiert. Nutzen Sie daher für lang laufende Projekte zusätzlich die Meilensteintrendanalyse.

5.3 Interpretationsmatrix für CPI und SPI

CPI \ SPI	SPI > 1 (schnell)	SPI = 1 (zeitgerecht)	SPI < 1 (langsam)
CPI > 1 (günstig)	Idealsituation	Gut	Terminprobleme
CPI = 1 (budgetgerecht)	Schnell, teuer	Planmäßig	Langsam
CPI < 1 (teuer)	Schnell, sehr teuer	Budgetprobleme	Kritisch!

Kritische Situation

Ein Projekt mit CPI < 1 und SPI < 1 ist in einer kritischen Situation: Es ist sowohl über Budget als auch zeitlich hinterher. Hier sind sofortige Gegenmaßnahmen erforderlich.

6. Prognosewerte

6.1 Estimate at Completion (EAC) - Hochrechnung Gesamtkosten

Definition: Die Estimate at Completion (EAC) ist die voraussichtliche Gesamtkosten des Projekts zum Abschluss.

Es gibt verschiedene Methoden zur Berechnung der EAC, je nachdem, ob wir davon ausgehen, dass sich die aktuelle Performance fortsetzt oder nicht.

Methode 1: Fortsetzung der aktuellen Performance (am häufigsten verwendet)

Voraussetzung: Wir gehen davon aus, dass sich die aktuelle Effizienz (CPI) bis zum Projektende fortsetzt.

Berechnung:

EAC = AC + [(BAC - EV) / CPI]

Alternativ:

EAC = BAC / CPI

Beispiel:

BAC (Budget at Completion) = 100.000 €
AC = 24.000 €
EV = 20.000 €
CPI = 0,83

EAC = 24.000 € + [(100.000 € - 20.000 €) / 0,83]
EAC = 24.000 € + (80.000 € / 0,83)
EAC = 24.000 € + 96.386 €
EAC = 120.386 €

Das Projekt wird voraussichtlich 120.386 € kosten statt der geplanten 100.000 €.

Methode 2: Neue Schätzung der Restkosten

Voraussetzung: Wir haben eine neue, realistischere Schätzung für die verbleibenden Arbeiten.

Berechnung:

EAC = AC + ETC

Wobei ETC (Estimate to Complete) die neu geschätzten Restkosten sind.

Methode 3: Planmäßige Performance ab jetzt

Voraussetzung: Wir gehen davon aus, dass die bisherigen Abweichungen Einzelfälle waren und wir ab jetzt planmäßig weitermachen.

Berechnung:

EAC = AC + (BAC - EV)

Beispiel:

AC = 24.000 €
BAC = 100.000 €
EV = 20.000 €

EAC = 24.000 € + (100.000 € - 20.000 €)
EAC = 24.000 € + 80.000 €
EAC = 104.000 €

Das Projekt wird voraussichtlich 104.000 € kosten, nur 4.000 € über Budget.

6.2 Estimate to Complete (ETC) - Hochrechnung Restkosten

Definition: Die Estimate to Complete (ETC) ist die voraussichtliche Kosten für die verbleibende Arbeit.

Berechnung:

ETC = EAC - AC

Beispiel:

EAC = 120.386 €
AC = 24.000 €

ETC = 120.386 € - 24.000 € = 96.386 €

Für die verbleibende Arbeit werden voraussichtlich noch 96.386 € benötigt.

6.3 Variance at Completion (VAC) - Abweichung am Projektende

Definition: Die Variance at Completion (VAC) ist die voraussichtliche Budgetabweichung am Projektende.

Berechnung:

VAC = BAC - EAC

Interpretation: - VAC > 0: Wir werden unter Budget enden - VAC = 0: Wir werden genau auf Budget enden - VAC < 0: Wir werden über Budget enden

Beispiel:

BAC = 100.000 €
EAC = 120.386 €

VAC = 100.000 € - 120.386 € = -20.386 €

Das Projekt wird voraussichtlich 20.386 € über Budget enden.

7. Vollständiges EVA-Beispiel

7.1 Projektszenario

Ein IT-Projekt hat folgende Daten zum Stichtag (Ende Monat 4):

Projektdaten: - Gesamtbudget (BAC): 200.000 € - Gesamtdauer: 8 Monate - Stichtag: Ende Monat 4 (50% der Zeit)

Arbeitspakete zum Stichtag:

AP	Beschreibung	Plan-Kosten (BAC)	Soll-Fertigstellung	Ist-Fertigstellung
1.1	Anforderungsanalyse	20.000 €	100%	100%
1.2	Systemarchitektur	30.000 €	100%	100%
2.1	Datenbank-Design	25.000 €	100%	80%
2.2	Frontend-Entwicklung	40.000 €	50%	20%
2.3	Backend-Entwicklung	50.000 €	0%	10%
3.1	Testing	20.000 €	0%	0%
3.2	Deployment	15.000 €	0%	0%

Ist-Kosten zum Stichtag: - Personalkosten: 85.000 € - Sachkosten: 15.000 € - Externe Services: 5.000 € - Gesamt (AC): 105.000 €

7.2 Berechnung der EVA-Werte

Schritt 1: Planned Value (PV) berechnen

Nach dem Plan sollten bis zum Ende von Monat 4 folgende APs fertig sein: - 1.1: 20.000 € × 100% = 20.000 € - 1.2: 30.000 € × 100% = 30.000 € - 2.1: 25.000 € × 100% = 25.000 € - 2.2: 40.000 € × 50% = 20.000 €

PV = 20.000 € + 30.000 € + 25.000 € + 20.000 € = 95.000 €

Schritt 2: Earned Value (EV) berechnen

Tatsächlich fertiggestellt zum Stichtag: - 1.1: 20.000 € × 100% = 20.000 € - 1.2: 30.000 € × 100% = 30.000 € - 2.1: 25.000 € × 80% = 20.000 € - 2.2: 40.000 € × 20% = 8.000 € - 2.3: 50.000 € × 10% = 5.000 €

EV = 20.000 € + 30.000 € + 20.000 € + 8.000 € + 5.000 € = 83.000 €

Schritt 3: Actual Cost (AC) berechnen

AC = 105.000 € (gegeben)

7.3 Abweichungsanalyse

Cost Variance (CV)

CV = EV - AC
CV = 83.000 € - 105.000 € = -22.000 €

Das Projekt ist 22.000 € über Budget.

Schedule Variance (SV)

SV = EV - PV
SV = 83.000 € - 95.000 € = -12.000 €

Das Projekt ist 12.000 € hinterher (zeitlich).

7.4 Performance-Analyse

Cost Performance Index (CPI)

CPI = EV / AC
CPI = 83.000 € / 105.000 € = 0,79

Für jeden investierten Euro erhalten wir nur 0,79 € an Wert. Das Projekt ist ineffizient.

Schedule Performance Index (SPI)

SPI = EV / PV
SPI = 83.000 € / 95.000 € = 0,87

Wir haben erst 87% der geplanten Arbeit erbracht. Das Projekt ist langsamer als geplant.

7.5 Prognose

Estimate at Completion (EAC) - Fortsetzung der aktuellen Performance

EAC = BAC / CPI
EAC = 200.000 € / 0,79 = 253.165 €

Das Projekt wird voraussichtlich 253.165 € kosten statt der geplanten 200.000 €.

Estimate to Complete (ETC)

ETC = EAC - AC
ETC = 253.165 € - 105.000 € = 148.165 €

Für die verbleibende Arbeit werden noch 148.165 € benötigt.

Variance at Completion (VAC)

VAC = BAC - EAC
VAC = 200.000 € - 253.165 € = -53.165 €

Das Projekt wird voraussichtlich 53.165 € über Budget enden.

7.6 Zusammenfassung

Wert	Ergebnis	Interpretation
PV	95.000 €	Nach Plan sollten 95.000 € aufgewendet sein
EV	83.000 €	Tatsächlich wurden Leistungen im Wert von 83.000 € erbracht
AC	105.000 €	Es wurden tatsächlich 105.000 € ausgegeben
CV	-22.000 €	22.000 € über Budget
SV	-12.000 €	Zeitlich hinterher
CPI	0,79	Ineffizient: 0,79 € Wert pro 1 € Aufwand
SPI	0,87	Langsam: 87% der geplanten Arbeit erbracht
EAC	253.165 €	Voraussichtliche Gesamtkosten
ETC	148.165 €	Voraussichtliche Restkosten
VAC	-53.165 €	Voraussichtliche Budgetüberschreitung

Handlungsempfehlung

Das Projekt befindet sich in einer kritischen Situation mit CPI = 0,79 und SPI = 0,87. Sofortige Maßnahmen sind erforderlich: 1. Ursachenanalyse der Kosten- und Terminabweichungen 2. Priorisierung von Aufgaben (MoSCoW) 3. Ressourcenoptimierung oder Umfangsreduktion 4. Stakeholder-Kommunikation über die Abweichungen

8. EVA als Frühwarnsystem

8.1 Warnindikatoren

Die Earned Value Analyse liefert verschiedene Warnindikatoren:

Indikator	Warnschwelle	Interpretation	Maßnahmen
CPI < 0,9	Mittel	Ineffiziente Budgetnutzung	Kostenanalyse, Ressourcenoptimierung
CPI < 0,8	Hoch	Schwere Budgetprobleme	Umfangsreduktion, Projektsanierung
SPI < 0,9	Mittel	Zeitliche Verzögerung	Planoptimierung, Ressourcenzuweisung
SPI < 0,8	Hoch	Erhebliche Verzögerung	Critical Path-Analyse, Fast-Tracking
CV > -10%	Mittel	Moderate Kostenüberschreitung	Monitoring, gezielte Maßnahmen
CV < -20%	Hoch	Schwere Kostenüberschreitung	Umfangsanpassung, Stakeholder-Besprechung
SV > -10%	Mittel	Moderate Terminabweichung	Replannung
SV < -20%	Hoch	Schwere Terminabweichung	Notfallplan, Stakeholder-Informierung

8.2 Toleranzband-Analyse

Für jedes Projekt sollten Toleranzbänder definiert werden, innerhalb derer Abweichungen toleriert werden.

Beispiel Toleranzbänder:

graph TB
    subgraph "Kosten-Performance (CPI)"
        A[> 1,1: Übererfüllung<br/>Überprüfen der Planung]
        B[1,0 - 1,1: Perfekt<br/>Weitermachen]
        C[0,9 - 1,0: Normale Toleranz<br/>Beobachten]
        D[0,8 - 0,9: Warnzone<br/>Maßnahmen einleiten]
        E[< 0,8: Kritisch<br/>Sofortiges Handeln]
    end

    subgraph "Termin-Performance (SPI)"
        F[> 1,1: Vorauseilend<br/>Mögliche Ressourcenfreigabe]
        G[1,0 - 1,1: Perfekt<br/>Weitermachen]
        H[0,9 - 1,0: Normale Toleranz<br/>Beobachten]
        I[0,8 - 0,9: Warnzone<br/>Maßnahmen einleiten]
        J[< 0,8: Kritisch<br/>Sofortiges Handeln]
    end

8.3 Reporting mit EVA

Ein typisches EVA-Report könnte folgende Elemente enthalten:

EVA-Dashboard - Projektstatus zum [Datum]

Kennzahl	Wert	Trend	Ampel	Kommentar
PV	95.000 €	↗	🟢	Planvorgabe erfüllt
EV	83.000 €	↗	🟡	Geringfügig hinterher
AC	105.000 €	↗	🔴	Kosten über Plan
CV	-22.000 €	↘	🔴	Kostenüberschreitung
SV	-12.000 €	↘	🟡	Moderate Verzögerung
CPI	0,79	↘	🔴	Ineffizient
SPI	0,87	→	🟡	Unter Ziel
EAC	253.165 €	↗	🔴	27% über Budget
ETC	148.165 €	↗	🔴	Hohe Restkosten
VAC	-53.165 €	↘	🔴	Kritische Abweichung

Praxisempfehlung

Nutzen Sie Ampel-Farben in EVA-Reports, um die Ergebnisse intuitiv darzustellen: - 🟢 Grün: Im Rahmen (CPI, SPI ≥ 0,95) - 🟡 Gelb: Toleranzbereich (0,85 ≤ CPI, SPI < 0,95) - 🔴 Rot: Kritisch (CPI, SPI < 0,85)

9. Einführung und Implementierung der EVA

9.1 Implementierungsschritte

Für die erfolgreiche Implementierung der EVA in einem Unternehmen sind folgende Schritte erforderlich:

Schulung der Projektleiter und Teams
Grundkonzepte der EVA
Bedeutung und Interpretation der Kennzahlen
Praktische Übungen
Anpassung der Projektplanung
Arbeitspakete definieren, die messbar sind
Kosten je Arbeitspaket schätzen
Fertigstellungsgrade objektiv definieren
Einrichtung der Aufwandserfassung
Projektspezifische Zeiterfassung
Kostenzuordnung zu Arbeitspaketen
Regelmäßige Berichtszyklen
Definition von Toleranzbändern
Unternehmensweite Standards
Projektspezifische Anpassungen
Eskalationsprozesse
Integration in Reporting-Tools
Excel-Vorlagen für kleine Projekte
PM-Software für größere Projekte
Dashboards für das Management

9.2 Häufige Implementierungsfehler

Fehler	Beschreibung	Auswirkung	Lösung
Unzuverlässige Daten	Zeitaufwände nicht zeitnah gemeldet	Verzerrte EVA-Werte	Automatische Zeiterfassung, Deadlines
Zu grobe APs	Arbeitspakete ohne klare Meilensteine	Subjektive Fertigstellungsgrade	Detaillierter PSP, 0/100-Methode
Falsche Kostenzuordnung	Kosten falschem AP zugeordnet	Falsche EVA-Werte	Klare AP-Definitionen
Fehlendes Verständnis	Teams verstehen EVA nicht	Akzeptanzprobleme	Schulungen, Workshops
Unrealistische Toleranzen	Toleranzbänder zu streng oder zu locker	Fehlalarme oder Ignorieren	Unternehmensstandards, Projektspezifisch

10. Zusammenfassung

10.1 Kernpunkte der Earned Value Analyse

Die Earned Value Analyse ist eine leistungsfähige Methode zur integrierten Steuerung von Projekten. Die wichtigsten Aspekte sind:

Drei Grundwerte: PV (Plan), EV (Fertigstellungswert), AC (Ist)
Zwei Abweichungen: CV (Kosten), SV (Termin)
Zwei Indizes: CPI (Kosteneffizienz), SPI (Termineffizienz)
Drei Prognosewerte: EAC (Gesamtkosten), ETC (Restkosten), VAC (Budgetabweichung)
Frühwarnsystem: Erkennung von Problemen in einem frühen Stadium

10.2 Entscheidungshilfe: Wann EVA einsetzen?

Projektsituation	Empfehlung
Kleines Projekt (< 50.000 €)	Einfacher Soll-Ist-Vergleich
Mittleres Projekt (50.000 - 200.000 €)	EVA + MTA
Großes Projekt (> 200.000 €)	Vollständige EVA
Kritisches Projekt	Vollständige EVA mit wöchentlichem Reporting
Agile Projekt (Scrum)	EVA mit Anpassungen + Burndown-Charts
Strategisches Projekt	Vollständige EVA mit Portfolio-Integration

Abschluss-Tipp

Die Earned Value Analyse ist nur so gut wie die Datenbasis. Investieren Sie in eine zuverlässige Aufwandserfassung und objektive Fertigstellungsgradermittlung. Nur dann liefert die EVA belastbare Ergebnisse als Entscheidungsgrundlage.

Schlüsselbegriffe

Begriff	Definition
PV (Planned Value)	Nach dem Kostenplan bis zum Stichtag geplantes Budget (BCWS)
EV (Earned Value)	Budgetwert für die tatsächlich erbrachte Arbeit bis zum Stichtag (BCWP)
AC (Actual Cost)	Tatsächlich entstandene Kosten bis zum Stichtag (ACWP)
CV (Cost Variance)	Kostenabweichung: CV = EV - AC
SV (Schedule Variance)	Terminabweichung: SV = EV - PV
CPI (Cost Performance Index)	Kosteneffizienz: CPI = EV / AC
SPI (Schedule Performance Index)	Termineffizienz: SPI = EV / PV
EAC (Estimate at Completion)	Voraussichtliche Gesamtkosten zum Projektende
ETC (Estimate to Complete)	Voraussichtliche Restkosten
VAC (Variance at Completion)	Voraussichtliche Budgetabweichung am Projektende

Verständnisfragen

Frage 1

Ein Projekt hat zum Stichtag folgende Werte: PV = 80.000 €, EV = 60.000 €, AC = 75.000 €. Berechnen Sie CV, SV, CPI und SPI und interpretieren Sie die Ergebnisse.

Lösung: CV = EV - AC = 60.000 € - 75.000 € = -15.000 € (15.000 € über Budget) SV = EV - PV = 60.000 € - 80.000 € = -20.000 € (zeitlich hinterher) CPI = EV / AC = 60.000 € / 75.000 € = 0,80 (ineffizient: 0,80 € Wert pro 1 € Aufwand) SPI = EV / PV = 60.000 € / 80.000 € = 0,75 (langsam: nur 75% der geplanten Arbeit erbracht)

Frage 2

Ein Projekt hat ein Gesamtbudget (BAC) von 300.000 €, Ist-Kosten (AC) von 120.000 € und Earned Value (EV) von 100.000 €. Berechnen Sie die EAC unter der Annahme, dass sich die aktuelle Performance fortsetzt.

Lösung: Zuerst CPI berechnen: CPI = EV / AC = 100.000 € / 120.000 € = 0,83 EAC = BAC / CPI = 300.000 € / 0,83 = 361.446 € Das Projekt wird voraussichtlich 361.446 € kosten, 61.446 € über dem geplanten Budget.

Frage 3

Warum wird die Schedule Variance (SV) in Geldeinheiten und nicht in Zeiteinheiten ausgedrückt? Erklären Sie den Zusammenhang zwischen SV und dem zeitlichen Rückstand.

Lösung: Die SV wird in Geldeinheiten ausgedrückt, da sie auf den Plan-Kosten (Budget-Werten) basiert. Die SV zeigt, wie viel Arbeit (in Plan-Kosten) wir noch erbringen müssen, um wieder auf dem Plan zu sein. Ein zeitlicher Rückstand ist proportional zur SV, wenn wir annehmen, dass die Plan-Kosten die Zeitrepräsentation widerspiegeln. Die Umrechnung in Zeiteinheiten erfordert zusätzlich Wissen über die Durchschnittskosten pro Zeiteinheit oder die Arbeitspakete auf dem kritischen Pfad.