1. Projektcontrolling

Lernziele

Nach diesem Kapitel können Sie: - Das Projektcontrolling von übergeordnetem Portfolio-Controlling abgrenzen - Die Bedeutung von Soll-Ist-Vergleichen im Projektmanagement verstehen - Verschiedene Controlling-Methoden und Kennzahlen anwenden - Den Projektcontrolling-Regelkreis als Steuerungsinstrument nutzen - Die Voraussetzungen für ein effektives Projektcontrolling benennen

Modul Übersicht

Kapitel 1 Lesezeit: ~20 Min Quelle: OuP-09_Projekt-Controlling.pdf

1. Grundlagen des Projektcontrollings

1.1 Definition und Abgrenzung

Projektcontrolling bezeichnet das Controlling innerhalb eines Projekts und ist eine der Kernaufgaben der Projektleitung. Das übergeordnete Controlling eines Projekts aus Unternehmenssicht hingegen ist Aufgabe des Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird entsprechend als Programm- oder Projektportfolio-Controlling bezeichnet.

Die Ziele des Projektcontrollings sind umfassend:

Kosten, Termine und Ergebnisse in Übereinstimmung mit der Planung halten
Nicht nur auf Wirtschaftlichkeit beschränkt, sondern auch Inhalte, Ziele und Normen überwachen
Projektplanung als Voraussetzung nutzen (ohne Plan keine Bezugsgrößen)
Stakeholder mit aktuellen Statusinformationen versorgen

flowchart TD
    A[Projektcontrolling] --> B[Kernaufgabe der Projektleitung]
    C[Portfolio-Controlling] --> D[Aufgabe des Programm-/Portfoliomanagements]

    B --> E[Steuerung eines spezifischen Projekts]
    D --> F[Steuerung mehrerer Projekte aus Unternehmenssicht]

    E --> G[Kosten, Termine, Ergebnisse]
    F --> H[Ressourcenallokation, strategische Ausrichtung]

    G --> I[Projektbezogen]
    H --> J[Unternehmensbezogen]

Abgrenzungsfrage

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen Projektcontrolling und Portfolio-Controlling?

Lösung: Das Projektcontrolling bezieht sich auf die Steuerung innerhalb eines spezifischen Projekts und ist Kernaufgabe der Projektleitung. Das Portfolio-Controlling betrachtet Projekte aus der übergeordneten Unternehmenssicht, um Ressourcen und Strategien über mehrere Projekte hinweg zu koordinieren.

1.2 Warum Projektcontrolling?

Projektcontrolling ist eine der Hauptaufgaben im Projektmanagement, bei der Daten aus dem laufenden Projekt gesammelt, bewertet und aufbereitet werden. Controlling bedeutet nicht nur Überwachung (Kontrolle), sondern in erster Linie Steuerung.

Wichtig

"Ein Projekt ohne Controlling ist wie Autofahren nach Gehör."

Die Bedeutung des Projektcontrollings wird durch folgende Kernprinzipien unterstrichen:

Transparenz des Projektstatus schaffen
Erfolgreichen Projektabschluss ermöglichen
Frühzeitige Erkennung von Abweichungen
Datenbasis für Entscheidungen bereitstellen

Merksatz

"Was man nicht messen kann, das kann man nicht bewerten. Was man nicht bewerten kann, das kann man nicht kontrollieren und steuern."

2. Der Projektcontrolling-Regelkreis

2.1 Grundprinzip

Der Projektcontrolling-Regelkreis basiert auf dem iterativen Prozess der Planung, Steuerung und Kontrolle. Generell findet das Projektcontrolling parallel zur eigentlichen Projektarbeit statt.

flowchart LR
    A[Projektplanung<br/>Soll-Werte] --> B[IST-Datenerfassung]
    B --> C[Soll-Ist-Vergleich]
    C --> D{Abweichungen?}
    D -->|Ja| E[Abweichungsanalyse]
    D -->|Nein| A
    E --> F[Maßnahmenplanung]
    F --> G[Steuerung der Maßnahmen]
    G --> H[Wirksamkeitsprüfung]
    H --> A

2.2 Vorgehensweise im Detail

Basis: Detaillierter Projektplan mit Arbeitspaketen (Baseline) - Erstellt in der Projektplanungsphase - Evtl. überarbeitet in der vorausgegangenen Periode

Schritt 1: Erfassung des aktuellen Status - Ist-Werte der Fertigstellung ermitteln - Hierbei gibt es Unterschiede bei den Methoden

Schritt 2: Kontrolle / Abweichungsanalyse - Soll/Ist-Vergleich auf Basis definierter Kennzahlen (Key Performance Indicators) - Verwendete Methoden: - Meilensteintrend-Analyse (MTA) - Einfacher Soll/Ist-Vergleich - Earned Value Analysis (EVA) / Earned Value Methode (EVM)

Schritt 3: Steuerung - Ableitung geeigneter Gegenmaßnahmen (falls notwendig)

2.3 Aufgabenverteilung

Das Projektcontrolling wird im Idealfall gemeinschaftlich durch den Projektmanager und den Projektcontroller umgesetzt:

Rolle	Verantwortung
Projektleiter	Verantwortet das Ergebnis (Leistung (Qualität), Kosten, Termin)
Projektcontroller	Verantwortet die Transparenz der Ergebnisse

Der Controller bereitet die Projektinformationen auf und benennt bewertete Handlungsalternativen, während der Projektmanager auf dieser Basis die Entscheidungen trifft.

Hinweis

"Das Projektcontrolling" kann auch eine Person oder Stelle bezeichnen, die Projektcontrolling ausführt. Es ist eine Querschnittstätigkeit und Servicefunktion, die in allen Projektphasen stattfindet.

3. Was wird controlled?

3.1 Controlling-Dimensionen

Im Projektcontrolling werden zahlreiche Aspekte überwacht:

Dimension	Beschreibung	Messbarkeit
Kosten	Budgetverbrauch, Personalkosten, Sachkosten	Einfach
Termine	Meilensteine, Endtermine, Phasenabschlüsse	Einfach
Kapazitäten/Ressourcen	Personaleinsatz, Ressourcenauslastung	Mittel
Leistungsumfang	Erbrachte Leistungen vs. geplanter Umfang	Schwer
Qualität	Fehlerzahl, Qualitätskriterien, Tests	Mittel
Risiken	Identifizierte Risiken, Maßnahmenstatus	Mittel
Änderungen	Change Requests, Umfangsänderungen	Mittel
Fehler	Defects, Bugs, Mängel	Einfach
Fertigstellungsgrad	% des erreichten Projektfortschritts	Schwer
Projektablauf	Prozessqualität, Einhaltung Standards	Schwer
Team-Produktivität/Zufriedenheit	Motivation, Effizienz	Schwer
Zahlungen	Rechnungen, Abschlagszahlungen	Einfach

3.2 Das Controlling-Dilemma

Die Herausforderung im Projektcontrolling liegt in der unterschiedlichen Messbarkeit der Kriterien:

Einfach messbar: - Budgetverbrauch - Geleistete Aufwände - Termine

Schwer objektiv messbar: - Fertigstellungsgrad der einzelnen Ergebnisse - Anteil der fertiggestellten Ergebnisse am endgültigen Projektergebnis - Team-/Mitarbeiter-Zufriedenheit/-Motivation

Praxisempfehlung

Bei schwer messbaren Kriterien sollten Sie auf Kombinationen verschiedener Methoden zurückgreifen und subjektive Einschätzungen durch objektive Daten ergänzen.

3.3 Zeitpunkte des Projektcontrollings

Die Kontrolle ist eine wesentliche Führungsaufgabe des Projektleiters. Da Führung ein permanenter Prozess ist, ist auch der Kontrollprozess auf die gesamte Laufzeit des Projektes zu beziehen.

Projektcontrolling findet in allen Phasen des Projekts statt.

4. Voraussetzungen für Projektcontrolling

4.1 Aufwandserfassung

Zur Ermittlung des aktuellen Projektstatus werden die Soll-Zahlen des Projekts den Ist-Zahlen gegenübergestellt. Basis dieses Vergleichs ist der Projektstrukturplan (PSP) mit den zugehörigen Arbeitspaketen.

Die einzelnen Arbeitspakete enthalten: - Plan-Vorgaben für den Aufwand (Kosten) - Ist-Werte für: - Personalaufwand / Personalkosten - Sachkosten

4.2 Erfassungsprozess

Ab dem Zeitpunkt, wo ein Arbeitspaket begonnen wird, erfassen die jeweiligen Arbeitspaketverantwortlichen die bislang benötigten Aufwände. Der Projektcontroller summiert diese und setzt sie dann in Relation zu den zeitlichen Vorgaben (aus dem Projektterminplan).

Der Projektmanager steht dabei vor vier Herausforderungen:

Daten sollen aktuell verfügbar sein
Entstehende Aufwände müssen korrekt dem Projekt zugeordnet werden
Projektrelevante Aufwände sollen den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet werden
Daten sollen eine geeignete Grundlage für Prognosen darstellen

Wesentlich

Die projektbezogene Arbeitszeiterfassung der Projektmitarbeiter ist die Basis für ein effektives Projektcontrolling.

4.3 Aufwandserfassungs-Formular

Beispiel eines Aufwandserfassungs-Formulars:

AP-Nr	Arbeitspaket	Ursprünglicher Plan	Stichtag: [Datum]
		PT	Sach-Kosten
1.1	Analyse	15	0
2.1	DB-Design	15	2.000
2.2	Material beschaffen	12	10.000
2.3	Design GUI	20	2.000
3.1	Software entwickeln	30	1.000

Abkürzungen: - PT: Personentage - AP: Arbeitspaket

5. Projektfortschritt und Fertigstellungsgrad

5.1 Definition Projektfortschritt

Projektfortschritt ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistungen zum gesamten vereinbarten Leistungsumfang des Projekts.

Verschiedene Definitionen nach Standards:

Standard	Definition
DIN 69901	Vergleich zweier Stände eines Projekts, Arbeitspakets oder Vorgangs, wobei die geplanten Ziele mit der jeweiligen Situation verglichen werden
GPM/PM3	Beschreibung und Gegenüberstellung der zu einem bestimmten Projektzeitpunkt geplanten und tatsächlich erreichten zeit-, aufwands- und ergebnisbezogenen Projektziele
PMI/PMBOK	"Performance" - bezieht sich auf die erbrachten Ergebnisse in Relation zum Inhalt und Umfang des Projekts
PRINCE2	Maßstab, nach dem beurteilt wird, ob und in welchem Umfang die Ziele eines Plans erreicht wurden

Hinweis

Im Vergleich der Richtlinien ist überraschend, dass der Begriff "Projektfortschritt" so uneinheitlich definiert wird. Eine Möglichkeit, auf diese Unklarheit zu reagieren, besteht darin, direkt vom Fertigstellungsgrad zu sprechen.

5.2 Definition Fertigstellungsgrad

Fertigstellungsgrad ist der zu einem bestimmten Zeitpunkt erbrachte, in Prozenten angegebene Anteil der vereinbarten Leistung eines Arbeitspakets oder Projekts.

Der Fertigstellungsgrad gibt: - prozentual: wie weit eine Aufgabe erledigt wurde - absolut (Fertigstellungswert/Earned Value): wie viel Wert bereits erbracht wurde

Bei der Erfassung des Projektfortschritts wird häufig eine Schätzung des Fertigstellungsgrads abgefragt, da der Fertigstellungswert oft nicht exakt erfassbar ist.

Definitionen:

DIN 69901: "Das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspaketes bzw. Vorganges oder eines Projektes"
PMI/PMBOK: "Eine in Prozent angegebene Schätzung darüber, in welchem Umfang die Arbeit an einem Vorgang oder einer Komponente des Projektstrukturplans fertig gestellt wurde"

5.3 Die 90%-Syndrom-Falle

Gefahr: 90%-Syndrom

In einer relativ frühen Phase des Projekts (typischerweise zwischen 30% und 60% der Projektlaufzeit), glaubt man, bereits 90% des Projektergebnisses zu haben.

Ursachen: - Erworbene Kenntnis des Lösungswegs - Unkenntnis der noch auftretenden Störungen - Subjektive Aufwandseinschätzung der Projektmitarbeiter

Realität: Die Umsetzung einer erkannten Lösung erfordert erhebliche Aufwände, so dass die subjektive Aufwandseinschätzung hinterfragt und deutlich erhöht werden muss.

Wann ist Software fertig entwickelt?

Die Antworten: "Fast fertig…", "Ich muss nur noch…", "Fertig, ich muss nur noch einchecken…"

Lösung: Erst fertig ist fertig! Ein Arbeitspaket/eine Aktivität hat definierte Ergebnisse und Qualitätskriterien. Insbesondere bei der Programmierung: - Code ist erst dann fertig, wenn der Entwicklertest erfolgreich stattgefunden hat - NIEMALS auf die Antwort "Fast fertig" einen Fertigstellungsgrad von mehr als 50% annehmen

5.4 Grundsätze zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades (PMI/PMBOK)

Der Fertigstellungsgrad wird nicht nach Gefühl bestimmt, sondern folgt klaren Vereinbarungen, die zu Beginn des Projektes getroffen wurden
Der Wert muss den realen Zustand so gut wie möglich treffen
Es dürfen mehrere Verfahren kombiniert werden, wenn sie eine bessere Näherung ermöglichen
Schwierig zu betrachten sind die angefangenen Arbeitspakete, da deren Bewertung am unsichersten ist
Über den Fertigstellungsgrad sollte es im Projektverlauf keinen Konflikt geben, wenn die Regeln für dessen Ermittlung klar definiert wurden

6. Verfahren zur Fertigstellungsgradermittlung

6.1 Ergebnisorientiert / Bewertung der Arbeitspakete (Vereinfachungsregel)

Die Vereinfachungsregeln bewerten die Arbeitspakete unabhängig von bereits erbrachten oder noch zu erbringenden Aufwänden. Es wird nur der Umsetzungsbeginn mit einer festen Prozentzahl bewertet und erst bei Fertigstellung des Teilpakets der Rest hinzugefügt.

Die drei in der Praxis üblichen Methoden:

Methode	Anwendung	Erklärung
0/100-Methode	Kleine, kurzfristige Arbeitspakete	0% bis zur Fertigstellung, dann 100%
20/80-Methode	Arbeitspakete mittlerer Größe (am häufigsten)	20% bei Beginn, 80% bei Fertigstellung
50/50-Methode	Arbeitspakete ähnlicher Länge	50% bei Beginn, 50% bei Fertigstellung

Praxisempfehlung

Die 20/80-Methode wird in der Praxis am häufigsten eingesetzt, da sie einen ausgewogenen Kompromiss zwischen Genauigkeit und Aufwand darstellt.

6.2 Messung nach Statusschritten

Für den Projektteilbereich müssen Statusschritte, Phasen oder Meilensteine definiert sein. Die Zeitdauer erstreckt sich über mehrere Berichtsperioden. Der Fortschrittsgrad wird erst nach 100%-Erfüllung und positivem Ergebnis angerechnet.

Beispiel:

Phase	Fertigstellungsgrad
Phase 1: Anforderungsanalyse	25%
Phase 2: Design	50%
Phase 3: Implementierung	25%

6.3 Mengenproportional

Die Relation von erbrachter Mengenleistung zur Gesamtmengenleistung ergibt den Fertigstellungsgrad.

Formel:

Fertigstellungsgrad = (Erbrachte Menge / Gesamtmenge) × 100%

Beispiel: - 500 von 2000 Programmzeilen geschrieben - Fertigstellungsgrad = (500 / 2000) × 100% = 25%

6.4 Zeitproportional (mit Rest-Schätzung)

Die Relation von verbrauchter Zeit (Dauer & Aufwand) zur erwarteten Gesamtzeit ergibt den Fertigstellungsgrad.

Berechnungsformel:

Fertigstellungsgrad = IST-Aufwand / (Ist-Aufwand + Rest-Aufwand) × 100%

Beispiel: - Aufwand lt. Plan: 65 PT - Ist-Aufwand: 60 PT - Rest-Aufwand (geschätzt): 20 PT - Fertigstellungsgrad = [60/(60+20)] × 100% = 75%

6.5 Gegenüberstellung der Ansätze

Methode	Vorteile	Nachteile	Geeignet für
0/100	Einfach, objektiv	Grobe Näherung	Kleine APs
20/80	Ausgewogen	Moderater Aufwand	Mittlere APs
50/50	Einfach bei ähnlichen APs	Ungenau bei unterschiedlicher Dauer	Ähnliche APs
Statusschritte	Qualitativ, gut steuerbar	Phasenabhängig	Phasenprojekte
Mengenproportional	Objektiv messbar	Nicht immer anwendbar	Produktion, Coding
Zeitproportional	Intuitiv	Subjektive Restschätzung	Alle APs

Praxistipp

Kombinieren Sie verschiedene Methoden je nach Art des Arbeitspakets für beste Ergebnisse. Für kritische Pfad-Arbeitspakete verwenden Sie objektivere Methoden (Statusschritte, Mengenproportional).

7. Projektcontrolling-Methoden

7.1 Einfacher Soll-Ist-Vergleich

Der einfachste Soll-Ist-Vergleich ist die einfachste Form des Projekt-Controllings. In ihm werden die Abweichungen der Ist-Werte (z.B. Ist-Kosten, Ist-Arbeitszeit, Ist-Arbeitsmenge) von den entsprechenden Sollwerten zu einem bestimmten Termin bestimmt.

Beispiel: - Plan-Kosten: 100.000 € - Ist-Kosten: 115.000 € - Abweichung: +15.000 € (+15%)

Aussagekraft: Die Aussagefähigkeit ist jedoch begrenzt, da er keine direkte Aussage über den Status des Projekts ergibt. Hierfür müssen sowohl Kosten- und Zeitinformationen als auch der Fertigstellungsgrad gemeinsam betrachtet werden.

Er muss daher mindestens durch die Meilensteintrendanalyse und eine angemessene inhaltliche Projektbewertung ergänzt werden.

7.2 Vorgehensweisen im Projektcontrolling

Stichtagsbezogenes Vorgehen: 1. Ist-Daten in entsprechende Darstellungsform bringen 2. Plandaten mit aktuellem Leistungsfortschritt je Arbeitspaket in Bezug setzen → Soll-Daten 3. Die so erhaltenen Soll-Daten mit Ist-Daten vergleichen → Abweichungen zum Stichtag

Projektendebezogenes Vorgehen: 1. Ist-Daten in entsprechende Darstellungsform bringen 2. Hochrechnung vom Stichtag bis zum Endtermin (von Arbeitspaket oder Projekt) durchführen 3. Addition von Ist-Daten und Hochrechnung → Erwartungswert zum Projektende 4. Den so erhaltenen Erwartungswert mit dem Planwert vergleichen → Abweichungen zum Projektende

8. Controlling-Methoden-Übersicht

8.1 Methoden-Portfolio

Methode	Fokus	Dimensionen	Komplexität	Anwendbarkeit
Einfacher Soll-Ist-Vergleich	Kosten, Termine	2-D	Gering	Alle Projekte
Terminkontrolle	Termine	1-D	Gering	Alle Projekte
Meilensteintrendanalyse (MTA)	Termine	1-D	Mittel	Alle Projekte
Kostentrendanalyse (KTA)	Kosten	1-D	Mittel	Alle Projekte
Terminorientierte Kostenkontrolle	Kosten + Termine	2-D	Mittel	Mittlere bis große Projekte
Earned Value Analyse (EVA)	Kosten + Zeit + Leistung	3-D	Hoch	Große Projekte, kritische Projekte
Sprint-Burndown-Chart	Sprint-Progress	2-D	Mittel	Agile Projekte (Scrum)

8.2 Auswahlkriterien

Bei der Wahl der geeigneten Controlling-Methode sollten folgende Kriterien berücksichtigt werden:

Kriterium	Einfache Methoden	Komplexe Methoden
Projektgröße	Kleine Projekte	Große Projekte
Projektkomplexität	Geringe Komplexität	Hohe Komplexität
Kritikalität	Nicht kritisch	Kritisch für das Unternehmen
Ressourcenverfügbarkeit	Eingeschränkt	Ausreichend
Stakeholder-Anforderungen	Gering	Hoch
Branchenstandards	Keine spezifischen	Branchenüblich

Praxisempfehlung

Starten Sie mit einfachen Methoden und steigern Sie die Komplexität schrittweise. Für kleine Projekte reicht oft ein einfacher Soll-Ist-Vergleich mit Meilensteintrendanalyse aus. Für kritische Großprojekte ist die Earned Value Analyse zu empfehlen.

9. Typische Fehler im Projektcontrolling

9.1 Häufige Fehlerquellen

Fehler	Beschreibung	Auswirkung	Vermeidung
Fehlende Planung	Controlling ohne Projektplan	Keine Bezugsgrößen	Fundierte Planung vor Projektstart
Unzuverlässige Daten	Aufwände nicht zeitnah gemeldet	Verzögerte Erkennung	Projektspezifische Zeiterfassung
Falsche Zuordnung	Aufwände falschem AP zugeordnet	Verzerrte Ergebnisse	Klare AP-Definitionen
Subjektive Schätzungen	Fertigstellungsgrad nach Bauchgefühl	90%-Syndrom	Objektive Messverfahren
Reaktion zu spät	Maßnahmen erst bei großen Abweichungen	Eskalation	Frühwarnsysteme nutzen
Isolierte Betrachtung	Nur Kosten oder nur Termine	Unvollständiges Bild	Integrierte Methoden (EVA)

9.2 Offene Punkteliste

Die Liste der offenen Punkte ist ein wichtiges Instrument im Projektcontrolling. Sie hilft, offene Aufgaben, Risiken und Entscheidungen zu tracken.

Typische Inhalte: - Offene Arbeitspakete - Nichteingegangene Entscheidungen - Offene Change Requests - Nichteingehaltene Meilensteine - Offene Risiken und Maßnahmen - Offene Dokumentationspflichten

Praxistipp

Aktualisieren Sie die Liste der offenen Punkte bei jedem Controlling-Zyklus und priorisieren Sie nach Dringlichkeit und Auswirkung auf das Projekt.

10. Zusammenfassung und Ausblick

10.1 Kernpunkte

Das Projektcontrolling ist ein wesentliches Instrument der Projektleitung zur Steuerung und Überwachung von Projekten. Die wichtigsten Aspekte sind:

Fundament: Projektplanung als Voraussetzung
Regelkreis: Kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich mit Maßnahmenplanung
Dimensionen: Kosten, Termine, Leistung, Qualität, Risiken
Methoden: Von einfachem Soll-Ist-Vergleich bis zur komplexen Earned Value Analyse
Herausforderungen: Objektive Messbarkeit, zeitnahe Daten, korrekte Zuordnung

10.2 Weiterführende Themen

Die folgenden Kapitel vertiefen spezifische Aspekte des Projektcontrollings:

Kapitel 2: Earned Value Analyse im Detail (EVA, SPI, CPI, EAC)
Kapitel 3: Meilensteintrendanalyse (MTA)
Kapitel 4-8: Abnahme, Gewährleistung, Abschluss, Lessons Learned

Schlüsselbegriffe

Begriff	Definition
Projektcontrolling	Controlling innerhalb eines Projekts; Kernaufgabe der Projektleitung
Portfolio-Controlling	Übergeordnetes Controlling mehrerer Projekte aus Unternehmenssicht
Soll-Ist-Vergleich	Gegenüberstellung von geplanten und tatsächlichen Werten
Fertigstellungsgrad	Prozentualer Anteil der erbrachten Leistung am Gesamtleistungsumfang
90%-Syndrom	Unterschätzung des verbleibenden Aufwands in frühen Projektphasen
Aufwandserfassung	Erfassung von Personentagen und Sachkosten je Arbeitspaket
KPI (Key Performance Indicator)	Kennzahl zur Messung des Projektfortschritts
Liste der offenen Punkte	Übersicht über offene Aufgaben, Risiken und Entscheidungen

Verständnisfragen

Frage 1

Nennen Sie mindestens drei Dimensionen, die im Rahmen des Projektcontrollings überwacht werden können, und ordnen Sie diese nach ihrer objektiven Messbarkeit zu.

Lösung: Einfach messbar: Kosten, Termine, Zahlungen Mittel messbar: Qualität, Risiken, Ressourcen Schwer messbar: Fertigstellungsgrad, Team-Zufriedenheit, Projektablauf

Frage 2

Was ist der Unterschied zwischen Projektcontrolling und Portfolio-Controlling? Nennen Sie je eine typische Aufgabe für beide Bereiche.

Lösung: Projektcontrolling: Steuerung innerhalb eines spezifischen Projekts (z.B. Kostenüberwachung, Terminkontrolle). Portfolio-Controlling: Steuerung mehrerer Projekte aus Unternehmenssicht (z.B. Ressourcenallokation, strategische Ausrichtung).

Frage 3

Erläutern Sie das 90%-Syndrom und nennen Sie zwei Strategien zur Vermeidung dieses Problems.

Lösung: Das 90%-Syndrom bezeichnet die Unterschätzung des verbleibenden Aufwands in frühen Projektphasen (30-60% der Laufzeit). Projektmitarbeiter glauben, bereits 90% erreicht zu haben. Strategien: 1. Objektive Methoden zur Fortschrittsmessung verwenden (Statusschritte, Mengenproportional) 2. NIEMALS auf "Fast fertig" einen Fertigstellungsgrad von mehr als 50% annehmen 3. Definierte Ergebnisse und Qualitätskriterien für Arbeitspakete festlegen