2. Make-or-Buy-Analyse
Kapitel Übersicht
Kapitel 2/8 Lesezeit: ~8 Min Modul 10: Planung II
🎯 Lernziele
Nach diesem Kapitel können Sie: - Make-or-Buy-Entscheidungen systematisch treffen - Kosten- und Nutzenaspekte quantifizieren - Strategische Faktoren in die Entscheidung einbeziehen - Die Risiken beider Optionen bewerten
📋 Einführung
Die Make-or-Buy-Analyse ist eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen in IT-Projekten. Die Frage lautet: Soll eine Leistung selbst erbracht ("Make") oder extern eingekauft ("Buy") werden? Diese Entscheidung hat weitreichende Konsequenzen für Kosten, Kontrolle, Flexibilität und den Projekterfolg.
Praxisbeispiel: Cloud-Migration
Ein Unternehmen muss entscheiden, ob es eine neue E-Commerce-Plattform selbst hosten oder eine Cloud-Lösung (z.B. AWS, Azure) nutzen soll. Die Entscheidung hängt nicht nur von den Kosten ab, sondern auch von Skalierbarkeit, Compliance, IT-Expertise im Haus und der strategischen Ausrichtung (Digitalisierungsgrad).
📊 Entscheidungsmatrix
Make-or-Buy-Entscheidungen basieren auf drei Dimensionen:
| Dimension | Faktoren | Make (Eigenentwicklung) | Buy (Externer Einkauf) |
|---|---|---|---|
| Finanziell | Anschaffungskosten, TCO, Cashflow | Hohe CAPEX, niedrige OPEX | Geringe CAPEX, hohe OPEX |
| Strategisch | Wettbewerbsvorteile, Know-how-Aufbau, Kontrollverlust | Strategisches Know-how im Haus | Strategische Abhängigkeit |
| Operativ | Expertise, Kapazität, Flexibilität | Hoher Aufbauaufwand, langfristige Flexibilität | Schnelle Verfügbarkeit, kurzfristige Flexibilität |
🔄 Analyse-Prozess
Ein strukturierter Analyse-Prozess stellt sicher, dass alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden:
graph TD
A[Start: Entscheidungserfordernis] --> B{Kernkompetenz?}
B -->|Ja| C[Prüfen: Make möglich?]
B -->|Nein| D[Prüfen: Buy sinnvoll?]
C -->|Ja| E[Kostenvergleich: Make vs Buy]
C -->|Nein| D
D -->|Ja| E
D -->|Nein| F[Innovation prüfen]
E --> G{Make günstiger?}
G -->|Ja| H[Prüfen: Kapazitäten vorhanden?]
G -->|Nein| I[Prüfen: Qualitätssicherbar?]
H -->|Ja| J[Entscheidung: MAKE]
H -->|Nein| I
I -->|Ja| K[Entscheidung: BUY]
I -->|Nein| F
F -->|Ja| J
F -->|Nein| K
J --> L[Implementierung]
K --> L💰 Finanzielle Analyse
Make (Eigenentwicklung)
Vorteile: - Keine laufenden Lizenzkosten - Volle Kontrolle über Kosten (interne Kostenstellen) - Amortisation über mehrere Jahre
Nachteile: - Hohe Investitionskosten (CAPEX): Hardware, Software, Personal - Unsichere Projektkosten (Überschreitungen bei Komplexität) - Opportunity Costs: Ressourcen werden für Entwicklung gebunden
Buy (Externer Einkauf)
Vorteile: - Vorhersehbare laufende Kosten (OPEX) - Keine hohen Anfangsinvestitionen - Skaleneffekte des Anbieters
Nachteile: - Laufende Kosten (Subscriptions, Hosting) - Preiserhöhungen durch Anbieter - Kosten für Provider-Lock-in (Wechselkosten)
TCO-Analyse
Verwenden Sie eine Total Cost of Ownership (TCO)-Analyse über mindestens 3-5 Jahre. Viele Unternehmen unterschätzen die Make-Kosten (insbesondere hidden costs wie Wartung, Updates, Schulung) und übersehen die Buy-Kosten (Customizing, Integration, Provider-Lock-in).
🎯 Strategische Analyse
Make (Eigenentwicklung)
Vorteile: - Aufbau strategischer Kernkompetenzen - Unabhängigkeit von externen Anbietern - Volle Kontrolle über Roadmap und Features - Schutz von IP (Intellectual Property)
Nachteile: - Hoher Aufbauaufwand für Know-how - Risiko von Veraltungen (technological debt) - Begrenzte Skalierbarkeit
Buy (Externer Einkauf)
Vorteile: - Zugriff auf Expertise und Innovation des Anbieters - Schnelle Markteinführung (Time-to-Market) - Skalierbarkeit auf Knopfdruck - Fokus auf Kernkompetenzen (Outsourcing von Kommoditäten)
Nachteile: - Strategische Abhängigkeit vom Anbieter - Verlust an Know-how - Provider-Lock-in (hohe Wechselkosten) - Mangelnde Kontrolle über Roadmap
Strategische Falle
Unternehmen outsourcen oft die "falschen" Kompetenzen: Standard-Software wird selbst entwickelt, während kundenspezifische Algorithmen (differenzierende Wettbewerbsvorteile) von externen Anbietern entwickelt. Führen Sie eine Kernkompetenz-Analyse durch: Was macht Sie wettbewerbsfähig? Das behalten Sie im Haus; alles andere kann outsourced werden.
⚖️ Operative Analyse
Make (Eigenentwicklung)
Vorteile: - Anpassung an interne Prozesse - Full Control über Qualität und Prioritäten - Kulturelle Passung (IT-Team kennt Business)
Nachteile: - Hoher Aufbauaufwand (Recruiting, Schulung) - Abhängigkeit von Schlüsselmitarbeitern - Risiken bei Personalfluktuation
Buy (Externer Einkauf)
Vorteile: - Schnelle Verfügbarkeit (Ready-to-use) - Professionelle Skalierung - 24/7 Support vom Anbieter
Nachteile: - Abhängigkeit von Support-Qualität - Sprachbarrieren (bei internationalen Anbietern) - Kulturelle Differenzen (Provider vs. Customer)
📋 Checkliste: Make-or-Buy-Entscheidung
✅ Finanzielle Analyse
✅ TCO über 3-5 Jahre berechnet
✅ CAPEX vs. OPEX berücksichtigt
✅ Hidden Costs identifiziert
✅ Strategische Analyse
✅ Kernkompetenzen identifiziert
✅ Wettbewerbsvorteile bewertet
✅ Provider-Abhängigkeit evaluiert
✅ Operative Analyse
✅ Kapazitäten geprüft (Personal, Infrastruktur)
✅ Expertise im Haus vs. Extern
✅ Flexibilitätsanforderungen
✅ Risikobewertung
✅ Risiken von Make dokumentiert
✅ Risiken von Buy dokumentiert
✅ Mitigationsstrategien entwickelt
🎬 Praxis-Beispiel: Entscheidungsmatrix
| Kriterium | Gewichtung | Make (0-10) | Buy (0-10) | Make * Gewicht | Buy * Gewicht |
|---|---|---|---|---|---|
| Finanziell | |||||
| - TCO (3 Jahre) | 20% | 4 | 7 | 0.8 | 1.4 |
| - Cashflow | 10% | 5 | 8 | 0.5 | 0.8 |
| Strategisch | |||||
| - Kernkompetenz | 25% | 9 | 3 | 2.25 | 0.75 |
| - Unabhängigkeit | 15% | 8 | 4 | 1.2 | 0.6 |
| Operativ | |||||
| - Zeitaufwand | 15% | 3 | 9 | 0.45 | 1.35 |
| - Qualitätssicherung | 10% | 7 | 6 | 0.7 | 0.6 |
| - Flexibilität | 5% | 6 | 8 | 0.3 | 0.4 |
| GESAMT | 100% | 6.2 | 5.9 |
In diesem Beispiel gewinnt "Make" knapp mit 6.2 vs. 5.9 Punkten, hauptsächlich wegen der Kernkompetenz.
🚀 Fazit
Make-or-Buy-Entscheidungen sind komplex und erfordern eine systematische Analyse. Die Entscheidung sollte nicht rein finanziell getroffen werden, sondern strategische und operative Faktoren einbeziehen. Ein strukturiertes Vorgehen, wie im Analyse-Prozess dargestellt, stellt sicher, dass alle Dimensionen berücksichtigt werden.
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Im nächsten Kapitel 3. Leistungsbeschreibung und EVB-IT lernen Sie, wie Sie Anforderungen rechtssicher dokumentieren.