05 Earned Value Analyse

Kapitel Übersicht

Kapitel 05 Lesezeit: ~35 Min Quelle: OuP-09_Projekt-Controlling.pdf (Seiten 22-32)

Was ist die Earned Value Analyse (EVA)?

Das Earned Value Management (EVM) bzw. die Earned Value Analysis (EVA) ist eine Controlling-Methode, bei der mit Hilfe von Plan- und Ist-Daten Kennzahlen berechnet werden, die den Projektfortschritt hinsichtlich Kosten, Zeit und Leistungsumfang bewerten.

Kernprinzip

Die EVA kombiniert alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks (Kosten, Zeit, Leistung) in einer integrierten Betrachtung:

graph TD
    A[Plandaten<br/>Soll] --> D[Verknüpfung]
    B[Istdaten<br/>IST] --> D
    C[Fertigstellungsgrad<br/>PC] --> D
    D --> E[Earned Value<br/>EV]
    D --> F[Cost Variance<br/>CV]
    D --> G[Schedule Variance<br/>SV]
    E --> H[CPI / SPI]
    F --> H
    G --> H
    H --> I[Prognosen<br/>EAC / ETC / VAC]

Definitionen

Nach DIN 69901-3:2009:

Die Earned Value Analysis (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung. Sie versucht alle drei Dimensionen des magischen Dreiecks simultan zu messen und Prognosen über den voraussichtlichen Termin und den voraussichtlichen Aufwand am Ende des Projekts zu machen.

Nach PMI/PMBOK:

Earned Value Analysis ist eine Methodik, die Inhalts- und Umfangs-, Terminplan und Ressourcenmanagement kombiniert, um die Projektleistung und den Projektfortschritt zu beurteilen. Sie ist die Standardmethode des PMBOK®-Guide für Projekt-Controlling.

Die drei Dimensionen

Dimension	Frage	EVA-Maßnahme
Kosten	Liegen wir im Budget?	CPI, CV
Zeit	Liegen wir im Zeitplan?	SPI, SV
Leistung	Haben wir die geplante Leistung erbracht?	EV

Grundvoraussetzungen für eine EVA

Die EVA erfordert eine fundierte Projektplanung und zuverlässige Datenerfassung.

Erforderliche Planungsschritte

Schritt	Beschreibung
1. PSP erstellen	Projektumfang festlegen und abgrenzen
2. Arbeitspakete definieren	Ergebnisse so definieren, dass sie überprüfbar sind
3. Abhängigkeiten feststellen	Reihenfolge der Arbeitspakete
4. Dauer und Aufwand schätzen	Für jedes Arbeitspaket
5. Kosten- und Terminplan erstellen	Gesamtkosten (BAC) und Zeitplan

Wichtige Voraussetzungen

Erforderlich für EVA

Für einen sinnvollen Einsatz der EVA sind folgende Voraussetzungen notwendig:

Im Projektstrukturplan den Projektumfang festlegen und abgrenzen
Die erforderlichen Arbeitspakete ermitteln und die Ergebnisse so definieren, dass sie überprüft werden können
Die Abhängigkeiten unter den Arbeitspaketen sowie ihre Reihenfolge feststellen
Die Dauer und den Aufwand pro Arbeitspaket schätzen
Den Kosten- und Terminplan erstellen

Wann die EVA NICHT durchgeführt werden kann

Die EVA lässt sich nicht durchführen, wenn:

Grund	Auswirkung
Projektmitarbeiter melden Aufwände nicht zuverlässig und zeitnah	Keine validen Ist-Daten
Aufwandserfassung erfolgt nicht bezogen auf die Arbeitspakete	Keine Zuordnung möglich
Zu umfangreiche Arbeitspakete definiert sind (z.B. über gesamte Projektlaufzeit)	Keine granulare Steuerung möglich

Die vier Basisgrößen der EVA

Die EVA basiert auf vier fundamentalen Größen, die alle zum Stichtag ermittelt werden.

1. BAC - Budget at Completion

Definition: Der Gesamtplanwert (oder Gesamtbudget); → PV am Projektende

Formel: $$BAC = \sum (Plan-Kosten\ aller\ Arbeitspakete)$$

BAC-Berechnung

Ein Projekt hat folgende Arbeitspakete:

AP	Plan-Kosten
AP-01	10.000 €
AP-02	15.000 €
AP-03	20.000 €
AP-04	5.000 €
BAC	50.000 €

2. PV - Planned Value

Definition: Der Planwert der Kosten und Leistungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt

Andere Bezeichnungen: * BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) * Plankosten * Geplanter Wert (PMI)

Formel: $$PV = \sum (Plan-Kosten\ für\ Arbeit,\ die\ bis\ zum\ Stichtag\ geplant\ war)$$

PV-Berechnung

Zum Stichtag (Ende Monat 3) waren laut Plan folgende Arbeiten vorgesehen:

AP	Plan-Kosten	Sollte bis heute fertig sein?	PV
AP-01	10.000 €	Ja	10.000 €
AP-02	15.000 €	Ja	15.000 €
AP-03	20.000 €	Nein (geplant für Monat 4-6)	0 €
AP-04	5.000 €	Nein (geplant für Monat 7-8)	0 €
PV			25.000 €

3. AC - Actual Cost

Definition: Die zum Stichtag angefallenen Kosten

Andere Bezeichnungen: * ACWP (Actual Cost of Work Performed) * Ist-Kosten (PMI) * Fertigstellungskosten

Formel: $$AC = \sum (Ist-Kosten\ für\ alle\ Arbeiten,\ die\ bis\ zum\ Stichtag\ durchgeführt\ wurden)$$

AC-Berechnung

Zum Stichtag sind tatsächlich folgende Kosten angefallen:

AP	Plan-Kosten	Ist-Kosten
AP-01	10.000 €	12.000 € (Mehr Aufwand als geplant)
AP-02	15.000 €	15.000 € (Genau wie geplant)
AP-03	20.000 €	8.000 € (Teilweise begonnen)
AP-04	5.000 €	0 € (Noch nicht begonnen)
AC		35.000 €

4. EV - Earned Value

Definition: Der Wert der aufgrund des Fertigstellungsgrades geleisteten Arbeit

Andere Bezeichnungen: * BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) * Fertigstellungswert (PMI)

Formel: $$EV = \sum (Plan-Kosten \times Fertigstellungsgrad\ PC)$$

Oder: $$EV = BAC \times PC$$

EV-Berechnung

Zum Stichtag hat sich folgender Fertigstellungsgrad ergeben:

AP	Plan-Kosten	Ist-Kosten	PC (%)	EV
AP-01	10.000 €	12.000 €	100 % (fertig)	10.000 €
AP-02	15.000 €	15.000 €	100 % (fertig)	15.000 €
AP-03	20.000 €	8.000 €	30 %	6.000 €
AP-04	5.000 €	0 €	0 %	0 €
EV				31.000 €

Visualisierung der vier Basisgrößen

graph TD
    subgraph "Zeitachse"
        direction TB
        Start[Projektstart]
        Stichtag[Stichtag / Data Date]
        Ende[Projektende]
    end

    BAC[BAC<br/>50.000 €] --> Ende
    PV[PV<br/>25.000 €] --> Stichtag
    AC[AC<br/>35.000 €] --> Stichtag
    EV[EV<br/>31.000 €] --> Stichtag

Konstellationen von EV, PV und AC

Durch die Betrachtung des qualitativen Verlaufs der drei Basisgrößen EV, PV und AC können bereits erste Aussagen über das Projekt getroffen werden.

Terminbewertung: SV = EV - PV

Formel: $$SV = EV - PV$$

Wert	Bedeutung
SV > 0	Wir sind dem Zeitplan voraus
SV = 0	Wir sind genau im Zeitplan
SV < 0	Wir liegen hinter dem Zeitplan

Kostenbewertung: CV = EV - AC

Formel: $$CV = EV - AC$$

Wert	Bedeutung
CV > 0	Wir haben weniger Kosten gehabt als geplant (unter Budget)
CV = 0	Wir sind genau im Budget
CV < 0	Wir haben mehr Kosten gehabt als geplant (über Budget)

Mögliche Konstellationen

EV vs. PV	EV vs. AC	Interpretation
EV > PV	EV > AC	Projekt ist voraus und unter Budget (ideal)
EV > PV	EV < AC	Projekt ist voraus aber über Budget (ineffizient)
EV > PV	EV = AC	Projekt ist voraus und genau im Budget
EV < PV	EV > AC	Projekt ist verspätet aber unter Budget (kompensierbar)
EV < PV	EV < AC	Projekt ist verspätet und über Budget (kritisch)
EV < PV	EV = AC	Projekt ist verspätet aber genau im Budget
EV = PV	EV > AC	Projekt im Zeitplan und unter Budget
EV = PV	EV < AC	Projekt im Zeitplan aber über Budget
EV = PV	EV = AC	Projekt genau im Zeitplan und Budget (perfekt)

Anmerkung

Wie PV und AC zueinander stehen ist für die Betrachtung unerheblich! Entscheidend ist das Verhältnis von EV zu PV (Zeit) und EV zu AC (Kosten).

Vorgehensweise bei der EVA

Schritte

flowchart TD
    A[1. Stichtag festlegen<br/>Data Date] --> B[2. PV aus Kostenplan<br/>ablesen]
    B --> C[3. AC aus Aufwandserfassung<br/>ermitteln]
    C --> D[4. Fertigstellungsgrad PC<br/>ermitteln]
    D --> E[5. EV = BAC × PC<br/>berechnen]
    E --> F[6. Abgeleitete Kennzahlen<br/>CV, SV, CPI, SPI]
    F --> G[7. Prognosen<br/>EAC, ETC, VAC]

Häufige Fehlinterpretation

Wichtiges Prinzip

Der Earned Value (eines Arbeitspaketes) kann bei Abschluss maximal den BAC (= Planned Value bei Beendigung) erreichen.

Beispiel: Ein Arbeitspaket hat einen PV von 20 Einheiten (z.B. Tage), aber bereits 25 Einheiten wurden aufgewandt (= AC). Der EV ist dennoch maximal 20 Einheiten, da nur der geplante Wert "geerntet" werden kann.

Daraus folgt: * Ich kann nur den Wert ernten, den ich geplant habe. * Der EV kann nie größer sein als der BAC. * Überzogene Aufwände werden im EV nicht berücksichtigt.

EVA-Beispiel zur Ermittlung der Basisgrößen

Ausgangslage

Ein Projekt mit vier Arbeitspaketen (APs) ergibt folgenden Projektstand:

AP-Nr	Geplante Kosten (BAC)	Plan-Kosten zum Stichtag (PV)	Ist-Kosten zum Stichtag (AC)	PC (%)	Fertigstellungswert (EV)
AP 01	1.000 €	1.000 €	1.200 €	100 %	1.000 €
AP 02	1.000 €	800 €	500 €	50 %	500 €
AP 03	1.000 €	500 €	400 €	30 %	300 €
AP 04	1.000 €	0 €	0 €	0 %	0 €
Gesamt	4.000 €	2.300 €	2.100 €	45 %*	1.800 €

* Der Fertigstellungsgrad des Projektes wird durch EV/BAC ermittelt: $$PC_{Projekt} = \frac{EV}{BAC} = \frac{1.800}{4.000} = 45\%$$

Hinweis

Der Fertigstellungsgrad des Projekts wird durch EV/BAC ermittelt und nicht durch die Mittelwertberechnung der AP-PC's!

Analyse

Terminsituation: $$SV = EV - PV = 1.800 - 2.300 = -500\ €$$ → Das Projekt liegt hinter dem Zeitplan (SV < 0)

Kostensituation: $$CV = EV - AC = 1.800 - 2.100 = -300\ €$$ → Das Projekt hat mehr Kosten als den geplanten EV (CV < 0)

Fazit: Projekt ist verspätet und weniger effizient als geplant.

Abgeleitete Kennzahlen der EVA

Die vier Basisgrößen sagen noch wenig über den Projektstatus aus. Deshalb werden aus diesen Basisgrößen eine Vielzahl von Kennzahlen abgeleitet.

1. CV - Cost Variance

Definition: Kostenabweichung (PMI)

Formel: $$CV = EV - AC$$

Wert	Interpretation
CV > 0	Unter Budget (Einsparung)
CV = 0	Genau im Budget
CV < 0	Über Budget (Mehr Kosten)

Berechnung

Gegeben: EV = 31.000 €, AC = 35.000 €

\[CV = 31.000 - 35.000 = -4.000\ €\]

Das Projekt liegt 4.000 € über Budget.

2. SV - Schedule Variance

Definition: Terminplanabweichung (PMI)

Formel: $$SV = EV - PV$$

Wert	Interpretation
SV > 0	Dem Zeitplan voraus
SV = 0	Genau im Zeitplan
SV < 0	Hinter dem Zeitplan

Berechnung

Gegeben: EV = 31.000 €, PV = 25.000 €

\[SV = 31.000 - 25.000 = +6.000\ €\]

Das Projekt ist 6.000 € "Arbeit" voraus (d.h. wir haben mehr geleistet als geplant).

3. CPI - Cost Performance Index

Definition: Kostenentwicklungsindex (PMI)

Formel: $$CPI = \frac{EV}{AC}$$

Wert	Interpretation
CPI > 1	Weniger Kosten für die Leistung (effizient)
CPI = 1	Genau im Kostenplan
CPI < 1	Mehr Kosten für die Leistung (ineffizient)

Berechnung

Gegeben: EV = 31.000 €, AC = 35.000 €

\[CPI = \frac{31.000}{35.000} = 0,886\]

Für jeden investierten Euro erbringen wir nur 0,886 € an Wert → Wir arbeiten ineffizient.

4. SPI - Schedule Performance Index

Definition: Terminentwicklungsindex (PMI)

Formel: $$SPI = \frac{EV}{PV}$$

Wert	Interpretation
SPI > 1	Dem Zeitplan voraus
SPI = 1	Genau im Zeitplan
SPI < 1	Hinter dem Zeitplan

Berechnung

Gegeben: EV = 31.000 €, PV = 25.000 €

\[SPI = \frac{31.000}{25.000} = 1,24\]

Wir haben 124% der geplanten Arbeit erbracht → Wir sind voraus im Zeitplan.

Prognose-Kennzahlen der EVA

Die Ermittlung der Gesamtkosten

Aus den Basisgrößen werden Prognosen für den Projektendtermin und die Gesamtkosten abgeleitet.

5. EAC - Estimate at Completion

Definition: Erwartete Gesamtkosten zum aktuellen Zeitpunkt (PMI)

Variante 1: Keine Abweichungen $$EAC = BAC$$

Variante 2: Lineare Prognose (Standard) $$EAC = \frac{BAC}{CPI}$$

Variante 3: Additive Prognose $$EAC = AC + \frac{BAC - EV}{CPI}$$

Berechnung - Lineare Prognose

Gegeben: BAC = 50.000 €, CPI = 0,886

\[EAC = \frac{50.000}{0,886} = 56.433\ €\]

Prognose: Das Projekt wird am Ende 56.433 € kosten statt der geplanten 50.000 € → Kostenüberschreitung von 13%.

6. ETC - Estimate to Complete

Definition: Erwartete Restkosten zum aktuellen Zeitpunkt (PMI)

Formel: $$ETC = EAC - AC$$

Alternativ: $$ETC = \frac{BAC - EV}{CPI}$$

Berechnung

Gegeben: EAC = 56.433 €, AC = 35.000 €

\[ETC = 56.433 - 35.000 = 21.433\ €\]

Wir erwarten noch 21.433 € Restkosten für die verbleibende Arbeit.

7. VAC - Variance at Completion

Definition: Kostenabweichung am Projektende

Formel: $$VAC = BAC - EAC$$

Wert	Interpretation
VAC > 0	Unter Budget am Ende
VAC = 0	Genau im Budget am Ende
VAC < 0	Über Budget am Ende

Berechnung

Gegeben: BAC = 50.000 €, EAC = 56.433 €

\[VAC = 50.000 - 56.433 = -6.433\ €\]

Am Ende des Projekts erwarten wir eine Kostenüberschreitung von 6.433 €.

Weitere wichtige Kennzahlen

TCPI - To Complete Cost Performance Index

Definition: Gibt an, wie hoch der Cost Performance Index (CPI) für die restliche Laufzeit eines begonnenen Projekts sein müsste, um die Budgetvorgabe einhalten zu können.

Formel (Standard): $$TCPI = \frac{BAC - EV}{BAC - AC}$$

Formel (bei genehmigtem EAC): $$TCPI = \frac{BAC - EV}{EAC - AC}$$

Wert	Interpretation
TCPI ≤ 1	Originalbudget ist erreichbar
TCPI > 1	Originalbudget ist nicht mehr erreichbar

Berechnung

Gegeben: BAC = 50.000 €, EV = 31.000 €, AC = 35.000 €

\[TCPI = \frac{50.000 - 31.000}{50.000 - 35.000} = \frac{19.000}{15.000} = 1,27\]

Der CPI für die restliche Laufzeit müsste 1,27 betragen, um das Budget von 50.000 € noch zu erreichen. Da dies sehr unwahrscheinlich ist, wird das Budget überschritten.

TSPI - To Complete Schedule Performance Index

Definition: Gibt an, wie hoch der Schedule Performance Index (SPI) für die restliche Laufzeit eines begonnenen Projekts sein müsste, um die Terminvorgabe einhalten zu können.

Formel: $$TSPI = \frac{BAC - EV}{BAC - PV}$$

Wert	Interpretation
TSPI ≤ 1	Originaltermin ist erreichbar
TSPI > 1	Originaltermin ist nicht mehr erreichbar

Berechnung

Gegeben: BAC = 50.000 €, EV = 31.000 €, PV = 25.000 €

\[TSPI = \frac{50.000 - 31.000}{50.000 - 25.000} = \frac{19.000}{25.000} = 0,76\]

Der SPI für die restliche Laufzeit müsste nur 0,76 betragen, um den Termin zu erreichen. Da der aktuelle SPI 1,24 ist, ist dies gut möglich.

CPI und SPI im Projektverlauf

Projektampel basierend auf CPI und SPI

Durch den Kostenentwicklungsindex CPI und den Terminentwicklungsindex SPI lässt sich recht schnell eine Aussage über den Zustand eines Projektes gewinnen.

Interpretation

CPI-Wert	Bedeutung
CPI > 1	Wir haben weniger Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen.
CPI = 1	Wir sind genau im Kostenplan.
CPI < 1	Wir haben mehr Kosten gehabt, um die Leistung zu erbringen.

SPI-Wert	Bedeutung
SPI > 1	Wir sind dem Zeitplan voraus.
SPI = 1	Wir sind genau im Zeitplan.
SPI < 1	Wir liegen hinter dem Zeitplan.

Projektampel

Zur Steuerung einer Projektampel werden im Allgemeinen (firmenspezifische) Schwellen angegeben:

Grün:  CPI ≥ 1,0 und SPI ≥ 1,0        → Projekt im Plan
Gelb:  0,9 ≤ CPI < 1,0 oder 0,9 ≤ SPI < 1,0  → Projekt mit Problemen
Rot:   CPI < 0,9 oder SPI < 0,9       → Projekt kritisch

Zeitlicher Verlauf

graph TD
    subgraph "Projektverlauf"
        direction TB
        Start[Projektstart]
        Phase1[Phase 1<br/>CPI = 1,1<br/>SPI = 1,2<br/>GRÜN]
        Phase2[Phase 2<br/>CPI = 0,95<br/>SPI = 1,1<br/>GELB]
        Phase3[Phase 3<br/>CPI = 0,85<br/>SPI = 0,9<br/>ROT]
        Phase4[Phase 4<br/>CPI = 0,88<br/>SPI = 0,88<br/>ROT]
        Ende[Projektende]
    end

Alle Basisgrößen und Begriffe im Überblick

Zusammenfassung der Formeln

Kennzahl	Formel	Einheit
BAC	Gesamtbudget	€
PV	Plan-Kosten zum Stichtag	€
AC	Ist-Kosten zum Stichtag	€
EV	BAC × PC	€
PC	EV / BAC	%
CV	EV - AC	€
SV	EV - PV	€
CPI	EV / AC	Verhältnis
SPI	EV / PV	Verhältnis
EAC	BAC / CPI (linear)	€
ETC	EAC - AC	€
VAC	BAC - EAC	€
TCPI	(BAC - EV) / (BAC - AC)	Verhältnis
TSPI	(BAC - EV) / (BAC - PV)	Verhältnis

Entscheidungs-Matrix

Situation	CPI	SPI	Handlungsempfehlung
Ideal	> 1	> 1	Weiter so!
Kostenproblem	< 1	≥ 1	Kostensenkung prüfen
Terminproblem	≥ 1	< 1	Ressourcen erhöhen oder Scope reduzieren
Doppelt problematisch	< 1	< 1	Sofortige Gegensteuerung, Lenkungsausschuss informieren
Unklar	≈ 1	≈ 1	Weitere Beobachtung, Analyse im Detail

Praktisches EVA-Beispiel

Vollständiges Szenario

Projekt: CRM-System-Einführung Stichtag: 31.03.2026

AP-Nr	Beschreibung	BAC (€)	PV (€)	AC (€)	PC (%)	EV (€)
1.1	Requirements	10.000	10.000	12.000	100	10.000
1.2	Design	15.000	12.000	10.000	80	12.000
1.3	Entwicklung	30.000	15.000	18.000	40	12.000
1.4	Tests	10.000	0	0	0	0
1.5	Deployment	5.000	0	0	0	0
Gesamt		70.000	37.000	40.000	49 %	34.000

Berechnungen

Fertigstellungsgrad: $$PC = \frac{34.000}{70.000} = 48,6\%$$

Kostenabweichung: $$CV = 34.000 - 40.000 = -6.000\ €$$ → Über Budget

Terminabweichung: $$SV = 34.000 - 37.000 = -3.000\ €$$ → Hinter Zeitplan

Cost Performance Index: $$CPI = \frac{34.000}{40.000} = 0,85$$ → Ineffizient

Schedule Performance Index: $$SPI = \frac{34.000}{37.000} = 0,92$$ → Hinter Plan

EAC (linear): $$EAC = \frac{70.000}{0,85} = 82.353\ €$$ → Kostenüberschreitung von 12.353 €

VAC: $$VAC = 70.000 - 82.353 = -12.353\ €$$

ETC: $$ETC = 82.353 - 40.000 = 42.353\ €$$

TCPI: $$TCPI = \frac{70.000 - 34.000}{70.000 - 40.000} = \frac{36.000}{30.000} = 1,2$$ → Originalbudget ist kaum noch erreichbar

TSPI: $$TSPI = \frac{70.000 - 34.000}{70.000 - 37.000} = \frac{36.000}{33.000} = 1,09$$ → Originaltermin ist schwierig zu erreichen

Interpretation

Status: ROT * CPI = 0,85 (< 0,9) → Kostenproblem * SPI = 0,92 (< 1) → Terminproblem

Empfehlung: 1. Ursachenanalyse durchführen (Warum Kostenüberziehung?) 2. Lenkungsausschuss informieren 3. Prüfen, ob Budgeterhöhung notwendig ist 4. Prüfen, ob Terminverschiebung akzeptabel ist 5. Prüfen, ob Scope reduziert werden kann

Zusammenfassung

Die Earned Value Analyse (EVA) ist die umfassendste Methode für integriertes Projektcontrolling.

Stärken

Integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung
Prognose-Fähigkeit für Projektende und Gesamtkosten
Objektive Kennzahlen (CPI, SPI)
Frühwarnsystem durch TCPI und TSPI
Standard nach PMI/PMBOK

Schwächen

Hoher Aufwand für Einrichtung und Durchführung
Erfordert fundierte Planung und zuverlässige Daten
Komplexität der Kennzahlen erfordert Schulung
Kulturelle Hürden bei der Akzeptanz

Empfehlung

Verwenden Sie die EVA für große und komplexe Projekte
Ergänzen Sie sie durch MTA und KTA für einfache Projekte
Definieren Sie klare Schwellwerte für die Projektampel
Trainieren Sie das Projektteam im Verständnis der Kennzahlen
Nutzen Sie die Prognose-Kennzahlen für aktive Steuerung

Die EVA ist das Herzstück des professionellen Projektcontrollings und sollte für alle kritischen Projekte eingesetzt werden.

Im nächsten Kapitel lernen Sie agile Controlling-Methoden kennen – insbesondere Sprint Burndown Charts.