01 Controlling-Grundlagen

Kapitel Übersicht

Kapitel 01 Lesezeit: ~20 Min Quelle: OuP-09_Projekt-Controlling.pdf (Seiten 3-10)

Was ist Projektcontrolling?

Projektcontrolling bezeichnet das Controlling innerhalb eines Projekts und ist eine der Kernaufgaben der Projektleitung. Es unterscheidet sich vom übergeordneten Programm- oder Portfoliomanagement, welches die Steuerung von Projekten aus Unternehmenssicht übernimmt.

Projektcontrolling

Das übergeordnete Controlling aus Unternehmenssicht ist Aufgabe des Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird als Programm- oder Projektportfolio-Controlling bezeichnet.

Das Kernziel

Das primäre Ziel von Projektcontrolling ist es, den tatsächlichen Projektablauf hinsichtlich Kosten, Terminen und Ergebnissen so gut wie möglich in Übereinstimmung mit dem geplanten Projektablauf zu halten.

Wichtige Aspekte:

• Keine reine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung: Controlling überwacht auch Inhalte, Ziele und die Einhaltung von Normen
• Planung als Voraussetzung: Ohne Projektplan keine Bezugsgrößen zum Vergleich mit den Ist-Daten
• Zwei Bereiche: Überwachung und Steuerung

Der Begriffswirrwarr

Die Begriffe "Controlling", "Überwachung" und "Steuerung" werden häufig unscharf verwendet:

Begriff	Häufige Verwendung	Korrekte Bedeutung
Controlling	Oft nur "Überwachung"	Messen + Steuern (Regelkreis)
Control (englisch)	Oft nur "Steuerung"	Umfasst Controlling im englischen Sprachgebrauch
Überwachung	Synonym für Controlling	Nur das Erfassen von Daten
Steuerung	Aktives Eingreifen	Maßnahmen zur Korrektur

Häufiger Missverstand

In der deutschen Literatur wird oft der Begriff Projektsteuerung verwendet, was zu Verwirrung führen kann. Controlling ist nicht nur Überwachung, sondern aktive Steuerung auf Basis von Daten.

Warum Projektcontrolling?

Projektcontrolling ist keine optionale Zusatzaktivität, sondern eine der Hauptaufgaben im Projektmanagement. Es umfasst:

• Datensammlung aus dem laufenden Projekt
• Bewertung dieser Daten
• Aufbereitung für Entscheidungen

Die Notwendigkeit

Das Controlling-Dilemma

Ohne Projektcontrolling würde man nicht wissen, wie gut das Projekt läuft – man würde es nur erahnen.

Peter Drucker

"Was man nicht messen kann, das kann man nicht bewerten. Was man nicht bewerten kann, das kann man nicht kontrollieren und steuern."

Ein Projekt ohne Controlling ist wie Autofahren nach Gehör – gefährlich und ineffizient.

Definition nach DIN 69901:2009

Sicherung des Erreichens aller Projektziele durch:

1. IST-Datenerfassung
2. Soll-Ist-Vergleich
3. Analyse der Abweichungen
4. Bewertung der Abweichungen
5. Maßnahmenplanung
6. Steuerung der Durchführung von Maßnahmen

Ziele des Projektcontrolling

Projektcontrolling verfolgt mehrere übergeordnete Ziele:

• Frühzeitige Signalisierung von Planabweichungen

  • Veränderter Aufwand
  • Veränderter Einsatz von Mitarbeitern und Ressourcen
  • Veränderte Fertigstellungstermine

• Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen

  • Bei erkannten Abweichungen werden sofortige Handlungsoptionen entwickelt

• Datenbereitstellung für Projektberichte

  • Statusmeldungen für Lenkungsausschüsse und Stakeholder

• Verbesserung von Schätzungen

  • Sammlung von Daten für künftige Projekte

Aufgabenverteilung: Wer macht was?

Im Idealfall wird das Projektcontrolling gemeinschaftlich durch zwei Rollen umgesetzt:

Rolle	Verantwortung	Entscheidungsbefugnis
Projektmanager	Verantwortet das Ergebnis (Leistung, Kosten, Termin)	Trifft Entscheidungen
Projektcontroller	Verantwortet die Transparenz der Ergebnisse	Bereitet Entscheidungsgrundlagen vor, benennt Alternativen

Wichtige Unterscheidung

• Projektleiter: Verantwortet das Ergebnis (Leistung (Qualität), Kosten, Termin)
• Projektcontroller: Verantwortet die Transparenz der Ergebnisse

Best Practice

Der Controller zeigt die Schwachstellen auf – der Manager behebt sie. Der Controller ist eine Servicefunktion ("Spartacus im Hintergrund"), keine Entscheidungsebene.

Der Projektcontrolling-Regelkreis

Projektcontrolling folgt einem geschlossenen Regelkreis, der parallel zur eigentlichen Projektarbeit stattfindet.

flowchart LR
    A[Projektplanung<br/>Baseline] --> B[IST-Datenerfassung<br/>Soll-Ist-Vergleich]
    B --> C{Abweichungen?}
    C -- Ja --> D[Abweichungsanalyse<br/>Ursachenforschung]
    C -- Nein --> E[Projektfortsetzung<br/>wie geplant]
    D --> F[Maßnahmenplanung<br/>Gegensteuerung]
    F --> G[Entscheidung durch<br/>Projektmanager]
    G --> H[Maßnahmen durchführen<br/>Überwachung der Wirksamkeit]
    H --> B
    B --> I[Projektberichte<br/>Statusmeldungen]
    I --> J[Lenkungsausschuss<br/>Steuerungseingriffe]
    J --> A

Der Regelkreis im Detail

1. Basis: Der detaillierte Projektplan mit Arbeitspaketen (Baseline)

   • Erstellt in der Projektplanungsphase
   • Evtl. überarbeitet in der vorausgegangenen Periode

2. Erfassung des aktuellen Status (Ist-Werte der Fertigstellung)

   • Hier gibt es Unterscheidungen bei den Methoden

3. Kontrolle / Abweichungsanalyse

   • SOLL/IST-Vergleich auf Basis definierter Kennzahlen (KPIs)
   • Verwendete Methoden:
     • Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)
     • Einfacher Soll/Ist-Vergleich
     • Earned Value Analyse (EVA) – integrierte Betrachtung

4. Steuerung

   • Ableitung geeigneter Gegenmaßnahmen (falls notwendig)
   • Überwachung der Wirksamkeit

Was wird controlled?

Projektcontrolling kann eine Vielzahl von Aspekten umfassen:

Steuerbare Aspekte

Kategorie	Beispiele
Finanziell	Kosten, Budgetverbrauch, Zahlungsflüsse
Zeitlich	Termine, Meilensteine, Laufzeiten
Kapazitäten	Ressourcenauslastung, Personalverfügbarkeit
Leistungsumfang	Scope, Deliverables, Funktionalität
Qualität	Fehlerquote, Testergebnisse, Kundenzufriedenheit
Risiken	Wahrscheinlichkeiten, Auswirkungen
Änderungen	Change Requests, Umfangsänderungen
Team	Produktivität, Zufriedenheit, Motivation

Das Controlling-Dilemma

Nicht alle Kriterien lassen sich gleich gut messen:

Einfach messbar: * Budgetverbrauch * Geleistete Aufwände (Stunden, Tage) * Termine (Einhaltung/Verschiebung)

Schwer objektiv messbar (insbesondere in IT-Projekten): * Fertigstellungsgrad der einzelnen Ergebnisse * Anteil der fertiggestellten Ergebnisse am Gesamtergebnis * Team-/Mitarbeiter-Zufriedenheit und -Motivation * Qualität von Softwarecode

IT-spezifische Herausforderung

In IT-Projekten ist die Messung des Fertigstellungsgrades besonders schwierig. Code ist erst dann fertig, wenn der Entwicklertest erfolgreich stattgefunden hat!

Zeitpunkte für Projektcontrolling

Wann wird controlled?

Antwort: In allen Phasen des Projekts!

Die Kontrolle ist eine wesentliche Führungsaufgabe des Projektleiters. Da Führung ein permanenter Prozess ist, ist auch der Kontrollprozess auf die gesamte Laufzeit des Projektes zu beziehen.

Regelmäßige Berichtszyklen

Typische Berichtszeitpunkte:

• Wöchentlich: Für operative Steuerung und kurzfristige Anpassungen
• Monatlich: Für Lenkungsausschuss-Sitzungen und strategische Entscheidungen
• Meilensteinbezogen: Bei Erreichen definierter Projektphasen

Voraussetzungen für Projektcontrolling

Ohne die richtigen Voraussetzungen ist professionelles Projektcontrolling nicht möglich.

1. Projektstrukturplan (PSP)

Die Basis aller Vergleiche ist der Projektstrukturplan mit den zugehörigen Arbeitspaketen:

• Enthält Plan-Vorgaben für Aufwand und Kosten
• Ist-Werte werden den Arbeitspaketen zugeordnet
• Detaillierungsgrad muss angemessen sein

2. Arbeitszeiterfassung

Die projektrelevante Arbeitszeiterfassung ist essenziell:

flowchart LR
    A[Arbeitspaket<br/>beginnt] --> B[AP-Verantwortlicher<br/>erfasst Aufwände]
    B --> C[Projektcontroller<br/>summiert Aufwände]
    C --> D[Zuordnung zu<br/>zeitlichen Vorgaben]
    D --> E[Projektgesamtstatus<br/>ermitteln]

Die vier Herausforderungen

Der Projektmanager steht bei der Aufwandserfassung vor vier zentralen Herausforderungen:

Herausforderung	Bedeutung	Lösung
Aktualität	Daten sollen zeitnah verfügbar sein	Regelmäßige Erfassungsintervalle
Korrektheit	Aufwände müssen dem Projekt zugeordnet werden	Klare Zuordnungsregeln
Granularität	Aufwände sollen Arbeitspaketen zugeordnet werden	Detaillierter PSP
Prognosefähigkeit	Daten sollen Prognosen ermöglichen	Trendanalyse, Vergleich mit Planung

Aufwandserfassungs-Formular

Ein typisches Aufwandserfassungsformular:

AP-Nr	AP-Name	Plan-PT	Plan-Sach-Kosten	Status	IST-PT	IST-Sach-Kosten
1.1	Analyse	15	0	beendet	13	0
2.1	DB-Design	15	2.000	in Arbeit	10	3.000
2.2	Material beschaffen	12	10.000	in Arbeit	3	0
2.3	Design GUI	20	2.000	in Arbeit	15	1.000
3.1	Software entwickeln	30	1.000	geplant	0	0

PT = Personentage

Projektfortschritt vs. Fertigstellungsgrad

Begriff Projektfortschritt

Projektfortschritt ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistungen zum gesamten vereinbarten Leistungsumfang des Projekts.

Definitionen nach verschiedenen Standards:

Standard	Definition
DIN 69901	Vergleich zweier Stände eines Projekts, Arbeitspakets oder Vorgangs, wobei die geplanten Ziele mit der jeweiligen Situation verglichen werden.
GPM/PM3	Beschreibung und Gegenüberstellung der zu einem bestimmten Projektzeitpunkt (Stichtag) geplanten und tatsächlich erreichten zeit-, aufwands- und ergebnisbezogenen Projektziele in messbaren bzw. nachprüfbaren Größen.
PMI/PMBOK	Verwendet "performance" statt "progress": Bezeichnet die erbrachten Ergebnisse in Relation zum Inhalt und Umfang des Projekts.
PRINCE2	Maßstab, nach dem beurteilt wird, ob und in welchem Umfang die Ziele eines Plans erreicht wurden. Kann auf Arbeitspaket-, Phasen- und Projektebene überwacht werden.

Bemerkung

Es ist überraschend, dass der Begriff "Projektfortschritt" so uneinheitlich definiert wird. Dies liegt an der Vielfalt der Methoden zur Überwachung mit entsprechenden Kennzahlen.

Empfehlung: Auf den Begriff "Projektfortschritt" verzichten und direkt von Fertigstellungsgrad sprechen.

Begriff Fertigstellungsgrad

Definition nach DIN 69901:

"Der Fertigstellungsgrad (Percent Complete, PC) ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspaketes, Vorganges oder Projektes."

Definition nach PMI/PMBOK:

"Eine in Prozent angegebene Schätzung darüber, in welchem Umfang die Arbeit an einem Vorgang oder einer Komponente des Projektstrukturplans fertig gestellt wurde."

Wichtig zu verstehen:

Diese erbrachte Leistung wird im Allgemeinen mit Kosten und Zeit gleichgesetzt:

• Fertigstellungsgrad = bereits entstandene Kosten / (noch entstehende Kosten + bereits entstandene Kosten)
• Alternativ = bereits aufgebrauchte Zeit / (noch benötigte Zeit + bereits aufgebrauchte Zeit)

Fertigstellungsgrad	Status
0 %	Arbeitspaket/Projekt noch nicht begonnen
100 %	Arbeitspaket/Projekt beendet

Die Hauptfrage

Die zentrale Herausforderung ist: Wie wird eine Teilleistung quantitativ bewertet?

Verwendete Kriterien:

• Zeitaufwand
• Kostenaufwand
• Arbeitsaufwand
• Datenmenge
• Materialmenge
• Individuelle Schätzung (problematisch!)

Gefahr

Die individuelle Schätzung führt häufig zum sogenannten 90%-Syndrom.

Typische Fehler im Projektcontrolling

Häufige Fehlerquellen

1. Fokus nur auf den Projektplan statt auf den Projektfortschritt

   • Der Plan wird als Selbstzweck betrachtet

2. Nicht zeitnahe Messgrößen

   • Zwischen Ereignis und Reporting liegt zu viel Zeit

3. Falsche Messgrößen

   • KPIs spiegeln nicht die Realität wider

4. Falsche Granularität

   • Zu grob oder zu detailliert

5. Verkommt zu reinem Kostencontrolling

   • Für Controller am einfachsten, aber unvollständig

6. Keine Zeit für Controlling eingeplant

   • Wird als "überflüssiger Aufwand" betrachtet

7. Verwechslung von Rollen

   • Der Projektcontroller wird fälschlicherweise für die Beseitigung von Schwachstellen verantwortlich gemacht

8. Nichtbeachtung der Verbindlichkeit

   • Termine werden überschritten, ohne Gegenmaßnahmen einzuleiten

Zusammenfassung

Projektcontrolling ist ein aktiver Regelkreis aus Messen und Steuern, der in allen Projektphasen stattfindet. Es erfordert:

• Eine fundierte Projektplanung (Baseline)
• Klare Rollenverteilung (Projektmanager vs. Projektcontroller)
• Geeignete Messgrößen und Erfassungsmethoden
• Systematische Analyse und Gegensteuerung

Das nächste Kapitel widmet sich den verschiedenen Methoden zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades – einer der zentralen Herausforderungen im Projektcontrolling.