OuP 09 Projekt Controlling
Modul Übersicht
Modul 09
Lesezeit: ~15 Min
Quelle: OuP-09_Projekt-Controlling.pdf
🧠 Management Summary
Das Modul OuP 09 Projekt Controlling vermittelt die essenziellen Mechanismen zur Überwachung und Steuerung von IT-Projekten. Entgegen dem häufigen Missverständnis, Controlling sei lediglich „Kontrolle“ oder reine Kostenrechnung, definiert dieses Modul Controlling als einen aktiven Regelkreis aus Messen und Steuern. Ziel ist es, die Übereinstimmung von IST-Zustand und SOLL-Planung hinsichtlich der Dimensionen Kosten, Termine und Leistung (das „Magische Dreieck“) sicherzustellen.
Ein zentraler Schwerpunkt liegt auf der Überwindung des 90%-Syndroms durch objektive Messverfahren. Die angehenden IT-Berater lernen differenzierte Methoden kennen: von der einfachen Terminkontrolle über die visuelle Meilensteintrendanalyse (MTA) bis hin zur komplexen Earned Value Analyse (EVA). Letztere stellt das Herzstück des professionellen Controllings dar, da sie durch Kennzahlen wie den CPI (Cost Performance Index) und SPI (Schedule Performance Index) eine integrierte Bewertung von Fortschritt und Wirtschaftlichkeit ermöglicht.
Zusätzlich werden agile Werkzeuge wie das Sprint-Burndown-Chart sowie Techniken zur Ursachenanalyse (z. B. Ishikawa-Diagramm) und das Management offener Punkte (LOP) behandelt. Das Modul schließt mit Best Practices zur Fehlervermeidung ab, um sicherzustellen, dass Controlling nicht zum Selbstzweck, sondern zum proaktiven Frühwarnsystem im Projektalltag wird.
📚 Detaillierte Lerninhalte
Grundlagen und Definitionen
Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe der Projektleitung und dient der Transparenz. Laut DIN 69901 umfasst es die Sicherung der Projektziele durch einen geschlossenen Kreislauf: IST-Datenerfassung → Soll-Ist-Vergleich → Abweichungsanalyse → Maßnahmenplanung → Steuerung. Wichtig für die Praxis: Der Projektmanager verantwortet das Ergebnis (Entscheidung), während der Projektcontroller die Transparenz der Ergebnisse verantwortet (Servicefunktion). Ohne eine fundierte Projektplanung (Baseline) ist kein Controlling möglich, da die Bezugsgrößen fehlen.
Der Controlling-Regelkreis und Messgrößen
Controlling findet permanent in allen Projektphasen statt. Zu den steuerbaren Größen gehören neben Kosten und Terminen auch Qualität, Risiken, Ressourcen und die Teamzufriedenheit. Während Budgetverbrauch und Termine leicht messbar sind, ist der inhaltliche Fertigstellungsgrad in IT-Projekten oft schwer objektiv zu greifen. Hier droht das 90%-Syndrom: Mitarbeiter schätzen den Fortschritt frühzeitig als fast abgeschlossen ein, unterschätzen aber die Komplexität der Restarbeiten.
Methoden der Fertigstellungsgradermittlung
Um Subjektivität zu minimieren, werden klare Regeln vereinbart: * 0/100-Methode: Fortschritt erst bei 100% Vollendung (ideal für kleine Arbeitspakete). * 50/50- oder 20/80-Methode: Ein fester Prozentsatz wird bei Beginn gebucht, der Rest bei Abschluss. * Mengenproportional: Messung nach messbaren Einheiten (z.B. Anzahl installierter Server). * Zeitproportional: Verhältnis von IST-Aufwand zu geschätztem Gesamtaufwand. Wichtig: In der IT gilt ein Code-Teil erst nach erfolgreichem Test als fertig!
Meilensteintrendanalyse (MTA)
Die MTA ist ein visuelles Frühwarnsystem für Termine. Auf der vertikalen Achse werden die geplanten Meilensteintermine abgetragen, auf der horizontalen die Berichtszeitpunkte. * Waagerechte Linien: Termintreue. * Steigende Linien: Terminverzögerung (Vorsicht bei "Zickzack"-Kursen). * Fallende Linien: Frühere Fertigstellung. Die MTA ist einfach zu kommunizieren, basiert aber oft auf subjektiven Schätzungen der Verantwortlichen.
Earned Value Analyse (EVA) – Das Profi-Werkzeug
Die EVA ist die Standardmethode nach PMI zur integrierten Steuerung. Sie nutzt vier Basisgrößen: 1. BAC (Budget at Completion): Das geplante Gesamtbudget. 2. PV (Planned Value): Was laut Plan bis heute hätte kosten dürfen. 3. AC (Actual Cost): Was bis heute tatsächlich ausgegeben wurde. 4. EV (Earned Value): Der Wert der tatsächlich geleisteten Arbeit (EV = BAC * Fertigstellungsgrad %).
Daraus ergeben sich die entscheidenden Indizes: * CPI (Cost Performance Index) = EV / AC: Liegt der Wert unter 1, ist das Projekt über Budget. * SPI (Schedule Performance Index) = EV / PV: Liegt der Wert unter 1, ist das Projekt im Verzug.
Ursachenanalyse und Gegenmaßnahmen
Bei Abweichungen muss die Ursache geklärt werden (z.B. Planungsfehler, neue Anforderungen oder Ressourcenmangel). Das Ishikawa-Diagramm (5M: Mensch, Material, Maschine, Methode, Mitwelt) hilft bei der systematischen Suche. Mögliche Reaktionen: * Ressourceneinsatz erhöhen (kostet mehr Geld). * Leistungsumfang reduzieren (Scope-Management). * Termine verschieben (Zeit-Akzeptanz).
🔑 Schlüsselbegriffe
| Begriff | Erklärung |
|---|---|
| Baseline | Der genehmigte ursprüngliche Projektplan als Referenz für das Controlling. |
| 90%-Syndrom | Phänomen, bei dem der Fortschritt lange bei 90% verharrt, da Restarbeiten unterschätzt werden. |
| Earned Value (EV) | Der "Fertigstellungswert" – der monetäre Wert der bis zum Stichtag real erbrachten Leistung. |
| CPI / SPI | Kennzahlen der EVA. Werte < 1 signalisieren Probleme bei Kosten (CPI) oder Zeit (SPI). |
| MTA | Meilensteintrendanalyse; grafisches Werkzeug zur Überwachung von Termintrends. |
| LOP | Liste offener Punkte; Werkzeug zum Nachhalten von Aufgaben und Problemen. |
| EAC | Estimate at Completion; die voraussichtlichen Gesamtkosten am Projektende. |
| Sprint-Burndown | Agiles Chart, das die verbleibende Arbeit innerhalb einer Iteration (Sprint) anzeigt. |
🎯 Quiz & Wissenscheck
Frage 1: Das 90%-Syndrom
Ein Softwareentwickler meldet seit drei Wochen einen Fertigstellungsgrad von 90% für sein Arbeitspaket "GUI-Entwicklung". Was ist die wahrscheinlichste Ursache und wie sollte ein IT-Berater reagieren?
Lösung: Die Ursache ist das 90%-Syndrom: Der Entwickler hat den Lösungsweg zwar verstanden, aber die Komplexität der Detailarbeit (Fehlerbehebung, Dokumentation, Tests) unterschätzt. Reaktion: Der Berater sollte objektive Fertigstellungskriterien (Definition of Done) einfordern. Ein Fortschritt über 50% sollte erst akzeptiert werden, wenn nachweisbare (Teil-)Ergebnisse vorliegen. "Fast fertig" ist kein messbarer Status.
Frage 2: Interpretation der EVA-Kennzahlen
Ein Projekt weist zum Stichtag einen CPI von 1,2 und einen SPI von 0,8 auf. Wie ist der Projektstatus zu bewerten?
Lösung: Das Projekt ist unter Budget (effizient), aber hinter dem Zeitplan (verspätet). * CPI 1,2 bedeutet: Für jeden investierten Euro wurde ein Wert von 1,20 € geschaffen (Kosteneinsparung). * SPI 0,8 bedeutet: Es wurden nur 80% der geplanten Arbeit zum Stichtag erledigt (Zeitverzug). Maßnahme: Prüfen, ob die Kosteneinsparungen genutzt werden können, um durch mehr Ressourceneinsatz den Zeitplan aufzuholen.
Frage 3: Meilensteintrendanalyse (MTA)
In einem MTA-Diagramm knicken die Linien mehrerer Meilensteine zum Berichtszeitpunkt steil nach oben ab. Was signalisiert dieser Trend?
Lösung: Steil nach oben verlaufende Linien signalisieren eine Terminverzögerung. Je steiler der Knick, desto massiver ist die Verschiebung des prognostizierten Fertigstellungstermins in die Zukunft. Dies deutet oft auf "verschlafene" Probleme oder plötzlich eintretende Risiken hin, die den Endtermin gefährden.
Frage 4: Berechnung des Earned Value
Ein Arbeitspaket hat ein Gesamtbudget (BAC) von 10.000 €. Zum Stichtag sind 6.000 € IST-Kosten (AC) angefallen. Der Verantwortliche schätzt den Fertigstellungsgrad (PC) auf 40%. Wie hoch ist der Earned Value (EV)?
Lösung: Die Formel lautet: EV = BAC * PC. EV = 10.000 € * 0,40 = 4.000 €. (Zusatzinfo: Da der EV mit 4.000 € niedriger ist als die AC mit 6.000 €, arbeitet das Arbeitspaket aktuell unwirtschaftlich – CPI = 0,66).
Frage 5: Aufgabenverteilung im Controlling
Wer ist im Projektcontrolling für die Durchführung von Korrekturmaßnahmen verantwortlich und wer für die Bereitstellung der Entscheidungsgrundlage?
Lösung: * Die Bereitstellung der Entscheidungsgrundlage (Transparenz, Aufbereitung der Daten, Analyse von Alternativen) ist die Serviceaufgabe des Projektcontrollers. * Die Entscheidung und Durchführung der Maßnahmen (Verantwortung für das Ergebnis) obliegt dem Projektleiter / Projektmanager.