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03 - Verhandlungsführung und Einwandbehandlung

Lernziele

  • Kooperative Verhandlungsstrategien anwenden
  • Interessen statt Positionen identifizieren
  • Einwände professionell behandeln und umwandeln

🧠 Management Summary

Verhandlungen in der IT-Branche sind komplex, da sie oft hohe Investitionen, langfristige Partnerschaften und komplexe technische Lösungen betreffen. Der Ansatz des principled negotiation (Fisher & Ury) empfiehlt eine kooperative Strategie statt Positionskampf. Kern ist die Unterscheidung zwischen Positionen (das, was jemand fordert) und Interessen (das, was jemand wirklich will). Erfolgreiche IT-Berater fragen nach: "Warum ist das für Sie wichtig?" statt nur den Preis zu diskutieren. Eine professionelle Einwandbehandlung transformiert Einwände nicht in Kritik, sondern in Verkaufschancen. Methoden wie die Bumerang-Methode, Hypothetische Fragen und das JA/NEIN-Schema helfen, Einwände zu überwinden und eine Win-Win-Lösung zu erreichen.

📚 Grundlagen der Verhandlungsführung

Kooperativ vs. Distributiv

Verhandlungen können grundlegend unterschieden werden:

Aspekt Distributive Verhandlung Kooperative Verhandlung
Fokus Positionen Interessen
Ziel Maximaler Anteil (Win-Lose) Gemeinsamer Nutzen (Win-Win)
Beziehung Kurzfristig, transaktionell Langfristig, partnerschaftlich
Information Geheimnisvoll Transparent
Kommunikation Drohungen, Ultimaten Dialog, Fragen

Vergleich

Distributiv: "Der Preis ist 120.000 €. Wir können maximal 100.000 € akzeptieren. Nehmen Sie es oder lassen Sie es."

Kooperativ: "Ich verstehe, dass Sie die Kosten im Blick haben. Was ist für Sie kritischer: der Preis oder die Flexibilität? Wenn wir Preis und Leistung getrennt betrachten, könnten wir..."

Die Harvard-Methode (Principled Negotiation)

Die von Fisher und Ury entwickelte Methode basiert auf vier Prinzipien:

1. Menschen und Probleme trennen

Trennen Sie die Beziehungsebene von der Sachebene.

  • Beziehungsebene: Vertrauen, Respekt, Emotionen
  • Sachebene: Fakten, Argumente, Zahlen

Emotionale Reaktion

Wenn ein Kunde emotional reagiert ("Das ist völlig unannehmbar!"), reagieren Sie nicht auf die Emotion, sondern auf das Problem: "Ich verstehe, dass das für Sie wichtig ist. Lassen Sie uns schauen, wie wir das lösen können."

2. Interessen statt Positionen

Position Interesse dahinter
"Der Preis ist zu hoch." Angst vor Überforderung des Budgets
"Wir brauchen eine kürzere Laufzeit." Unsicherheit über langfristige Anforderungen
"Wir wollen alle Features." Fehlende Priorisierung, Angst, etwas zu verpassen

Frage-Technik: - "Warum ist das für Sie wichtig?" - "Was würde passieren, wenn wir das nicht tun?" - "Was ist das größte Risiko für Sie?"

3. Optionen generieren, bevor man entscheidet

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, werden Optionen gesammelt:

  • Brainstorming (ohne Kritik)
  • Diverse Optionen (Pakete, Alternativen)
  • Kreative Lösungen (Mischformen)

4. Objektive Kriterien nutzen

Nutzen Sie objektive Standards für Entscheidungen:

  • Marktstandards
  • Branchen-Benchmarks
  • ROI-Berechnungen
  • Experten-Empfehlungen

💡 Einwandbehandlungstechniken

Die 10 häufigsten Einwände in IT-Verhandlungen

# Einwand Typischer Hintergrund
1 "Zu teuer" Budgetbegrenzung oder mangelnder Nutzenverständnis
2 "Wir machen das intern" Angst vor Abhängigkeit oder Kosten
3 "Zeit nicht passend" Ressourcenmangel oder Prioritätenproblematik
4 "Andere Anbieter sind billiger" Preisvergleich oder mangelndes Differenzierungsverständnis
5 "Unsicher über ROI" Angst vor Fehlinvestition
6 "Wir haben schon eine Lösung" Trägheit oder mangelndes Problembewusstsein
7 "Zu komplex" Angst vor Implementierungsaufwand
8 "Keine Budgetfreigabe" Bureaucratie oder Priorität
9 "Wir warten erst auf Ergebnisse" Vorsicht oder mangelndes Vertrauen
10 "Unsicher über Referenzen" Mangelndes Vertrauen oder Marktbekanntheit

Technik 1: Bumerang-Methode

Den Einwand in einen Vorteil verwandeln.

Struktur: 1. Einwand bestätigen (Validierung) 2. Vorteil aufzeigen (Umwandlung) 3. Frage stellen (Bestätigung)

Bumerang-Beispiel

Kunde: "Ihre Lösung ist zu teuer."

Berater: "Dass unsere Lösung im Preis höher liegt als Standardlösungen, ist richtig. Das liegt an der tiefen Integration in Ihre spezifischen Prozesse, die wir vorab analysiert haben. Ist es nicht genau diese Zeitersparnis im Betrieb, die für Sie entscheidend ist?"

Technik 2: Hypothetische Fragen

Einwände durch hypothetische Szenarien entschärfen.

Struktur: 1. "Angenommen..." 2. Problem hypothetisch lösen 3. Auf weitere Hindernisse prüfen

Hypothetische Fragen

Kunde: "Der Preis ist ein Problem."

Berater: "Angenommen, wir lösen das Preisproblem: Stellen wir eine Finanzierungsoption, eine Vorauszahlungsrabatt oder eine Phasenimplementierung zur Verfügung. Steht dem Projekt dann noch etwas im Weg?"

Technik 3: JA/NEIN-Schema

Das JA/NEIN-Schema identifiziert wahlweise die nächsten Schritte oder endgültige Hindernisse.

Struktur: 

graph TD
    A[Einwand: Preis zu hoch] --> B{Lösung: Finanzierung}
    B -->|JA| C[Implementierung starten]
    B -->|NEIN| D{Andere Lösung: Preisnachlass}
    D -->|JA| C
    D -->|NEIN| E{Anderes Problem}
    E -->|JA| F[Problem lösen]
    E -->|NEIN| G[Endgültiges Hindernis]

    style C fill:#e6ffe6
    style G fill:#ffe6e6

JA/NEIN in der Praxis

Berater: "Herr Weiß, wir haben drei Optionen, um das Preisproblem zu lösen: 1. Finanzierung: Monatliche Raten statt Vorauszahlung. 2. Phasenimplementierung: Start mit Modul 1, weitere Module später. 3. Rabatt: 5 % bei Vorauszahlung.

Können Sie mit einer dieser Optionen das Projekt starten (JA/NEIN)?"

Kunde: "Mit Option 1 könnte ich leben."

Berater: "Perfekt. Dann würde ich Ihnen den Finanzierungsplan bis morgen schicken."

Technik 4: Reframing

Einwand anders interpretieren (Rahmen ändern).

Original-Einwand Reframing
"Zu teuer" "Investition mit hohem ROI"
"Zu komplex" "Umfangreiche Lösung für komplexe Probleme"
"Kein Zeitbudget" "Priorisierung erforderlich"
"Wir machen das intern" "Wir haben das Wissen, fehlt aber die Zeit"

Reframing

Kunde: "Das ist zu komplex. Unsere Mitarbeiter werden das nicht verstehen."

Berater: "Es ist wahr, dass das System umfangreiche Funktionen bietet. Aber genau diese Funktionen sind es, die Ihren Mitarbeitern Arbeit abnehmen. Statt 6 verschiedene Systeme zu bedienen, haben sie alles auf einem Bildschirm. Das ist nicht komplexer, sondern einfacher."

🎯 Dialogbeispiele

Dialog 1: Preis-Einwand (Bumerang-Methode)

Kunde (CFO): "Herr Schmidt, 120.000 € für das ERP-System ist unser Budget komplett sprengen. Wir hatten 80.000 € eingeplant."

Berater: "Das verstehe ich vollkommen, Herr Weiß. 40.000 € Unterschied sind ein Betrag, der den Haushalt beeinflusst."

Kunde: "Genau. Wir müssen hier sparen."

Berater: "Lassen Sie uns schauen, was dieses Budget-Problem eigentlich bedeutet. Haben Sie 80.000 € verfügbar, weil Sie nicht mehr ausgeben können, oder weil Sie keine Überzeugung haben, dass 120.000 € gerechtfertigt sind?"

Kunde: "Ich bin mir unsicher, ob der ROI stimmt."

Berater: "Ausgezeichnet. Dann ist das Problem nicht der Preis, sondern die ROI-Überzeugung. Wenn ich Ihnen nachweisen kann, dass die Amortisationszeit tatsächlich 7 Monate beträgt und ab dann 15.000 € Cashflow pro Monat generiert, stehen wir Ihnen noch etwas im Weg?"

Kunde: "Dann müssten wir über das Budget sprechen."

Berater: "Perfekt. Lassen Sie mich die ROI-Berechnung aufschlüsseln..." (Zeigt Berechnung) "...Also 7 Monate Amortisation, danach monatlich 15.000 €. Ein Investment in 120.000 €, das nach 7 Monaten 15.000 € pro Monat generiert: Das ist eine interne Verzinsung von 25 %. Liegt das über oder unter Ihrer Zielrendite?"

Kunde: "Darüber. 25 % ist attraktiv."

Berater: "Wenn Sie mir zustimmen: Bei 25 % Rendite, ist das eine Investition oder eine Ausgabe?"

Kunde: "Eine Investition."

Berater: "Und wie behandeln Investitionen das Budget normalerweise? Können wir die 40.000 € aus dem Investitionsbudget oder aus anderen Priorisierungen decken?"

Kunde: "Ich könnte das mit dem Vorstand besprechen."

Berater: "Dann machen wir das so: Ich bereite einen 2-seitigen ROI-Bericht vor, den Sie dem Vorstand vorlegen können. Wir vereinbaren einen Termin nächste Woche, um das Budget zu klären. Passt das?"

Kunde: "Ja, das klingt gut."

Dialog 2: "Wir machen das intern" (JA/NEIN-Schema)

Kunde (IT-Leiter): "Herr Müller, wir haben überlegt: Wir könnten das System auch intern entwickeln. Wir haben gute Entwickler."

Berater: "Das verstehe ich. Sie haben Kapazitäten und Know-how."

Kunde: "Ja. Wozu dann 120.000 € ausgeben?"

Berater: "Lassen Sie uns die Entscheidung strukturiert prüfen. Wir haben zwei Optionen: Intern entwickeln oder kaufen. Bei interner Entwicklung haben Sie zwei Faktoren: Zeit und Kosten."

Kunde: "Wir schätzen 6 Monate für die Entwicklung."

Berater: "Und welche Kosten kommen auf Sie zu?"

Kunde: "Vier Entwickler, 6 Monate. Also etwa 150.000 €."

Berater: "Und wie hoch ist das Risiko, dass das Projekt nicht in 6 Monaten fertig ist?"

Kunde: "Hmm, das ist schwer einzuschätzen. Vielleicht 30 % Wahrscheinlichkeit, dass es länger dauert."

Berater: "Und was passiert, wenn es 9 Monate statt 6 Monate dauert?"

Kunde: "Dann haben wir 225.000 € Kosten statt 150.000 €. Und wir nutzen weiterhin das alte System."

Berater: "Bei unserem Angebot: Sie haben in 3 Monaten ein fertiges System. In 6 Monaten ist es vollständig implementiert. Keine Entwicklungsrisiken, keine Verzögerungs-Risiken. Die Kosten sind fix: 120.000 €."

Kunde: "Das ist ein wichtiger Punkt."

Berater: "Stellen Sie sich folgende Frage vor: Angenommen, Sie entwickeln intern, und nach 4 Monaten ist ein Schlüssel-Mitarbeiter krank. Dann verzögert sich das Projekt um 2 Monate. Hätten Sie lieber 120.000 € für ein sicheres System oder 150.000 € für ein unsicheres Projekt?"

Kunde: "Für die Sicherheit würde ich 120.000 € ausgeben."

Berater: "Wenn Sie mir zustimmen: Ist das Projekt nicht intern zu entwickeln, sondern wegen Risikominimierung zu kaufen, wäre das dann ein Grund, jetzt nicht zu kaufen, oder ein Grund, jetzt zu kaufen?"

Kunde: "Ein Grund, jetzt zu kaufen."

Berater: "Dann machen wir das so: Ich bereite Ihnen eine Vergleichstabelle vor, die zeigt: Intern vs. Extern. Zeit, Kosten, Risiko. Wir gehen das nächste Woche im Detail durch. Passt das?"

Kunde: "Ja, gut."

Dialog 3: "Andere Anbieter sind billiger" (Reframing)

Kunde (Einkauf): "Frau Schmidt, wir haben Angebote von zwei anderen Anbietern. Anbieter X kostet 90.000 €, Anbieter Y kostet 100.000 €. Ihr Angebot ist 120.000 €. Das ist ein deutlicher Unterschied."

Berater: "Danke für die Transparenz, Frau Meier. Preis ist sicherlich ein wichtiger Faktor. Lassen Sie mich verstehen: Warum sind diese Angebote billiger?"

Kunde: "Sie bieten ähnliche Funktionen zu einem geringeren Preis."

Berater: "Verstanden. Lassen Sie uns das aus einer anderen Perspektive betrachten: Wenn Sie 30.000 € sparen (Unterschied zwischen 120.000 € und 90.000 €), was geben Sie dafür auf?"

Kunde: "Was meinen Sie?"

Berater: "Schauen wir die Unterschiede: Anbieter X bietet keine Echtzeit-Integration, Anbieter Y hat keine 24/7-Support-Option. Unser System hat beide. Wie viel ist Ihnen die Echtzeit-Integration wert?"

Kunde: "Das ist wichtig. Ohne Echtzeit haben wir wieder das Problem mit veralteten Daten."

Berater: "Und wie viel ist Ihnen 24/7-Support wert? Wenn das System am Freitagabend ausfällt und Sie bis Montag warten müssen, was kostet das?"

Kunde: "Ein Systemausfall für 2 Tage würde uns etwa 50.000 € Umsatzverlust kosten."

Berater: "Dann liegt der Wert des Supports bei 50.000 € pro Ausfall. Und die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalls pro Jahr ist bei Anbieter X und Y höher, da sie keine automatisierten Backups und Monitoring haben. Ist der Preis-Vorteil von 30.000 € das Risiko wert, 50.000 € Umsatz zu verlieren?"

Kunde: "Ehrlich gesagt: Nein."

Berater: "Genau. Wenn wir also nicht nur den Preis, sondern das Gesamtpaket betrachten - Funktionen, Integration, Support, Risiko - ist das 120.000 € Angebot nicht teurer, sondern sicherer."

📊 Zusammenfassung

Verhandlungs-Checkliste

Phase Frage Maßnahme
Vorbereitung Wer ist im Buying Center? Stakeholder-Analyse
Vorbereitung Was sind deren Interessen? Positionen vs. Interessen
Vorbereitung Was sind BATNA/ZOPA? Alternativen und Spielraum
Verhandlung Einwand validieren "Ich verstehe, dass..."
Einwandbehandlung Welches Problem? Bumerang, Hypothetisch, Reframing
Abschluss Nächste Schritte klar? Handlungsaufforderung

Legend: - BATNA: Best Alternative To Negotiated Agreement (Beste Alternative zum ausgehandelten Ergebnis) - ZOPA: Zone Of Possible Agreement (Zone des möglichen Einvernehmens)

Verhandlungsfehler vermeiden

Fehler Konsequenz Lösung
Sofortiges Nachgeben Preissturz, wahrgenommene Schwäche Erst Interesse hinterfragen
Positionskampf Verlust der Beziehung Fokus auf Interessen
Keine Vorbereitung Schwache Argumente Interessen analysieren
Einwände ignorieren Verlust von Vertrauen Validieren und adressieren

Erfolgsfaktor

Verhandlung ist kein Nullsummenspiel. Das Ziel ist nicht, zu gewinnen, sondern gemeinsam die beste Lösung zu finden. Kooperation schafft langfristige Partnerschaften, während Positionskampf kurzfristige Siege, aber langfristige Verluste verursacht.